Мы учим системному управлению бизнесом.
Основано на практическом опыте.
Только реальные знания!
Можно пересматривать занятия.
Спрашивать преподавателей.
Делать домашние задания.
Учиться, не выходя из офиса.
Учиться тому, что нужно.
Не переплачивать.

Статьи

10.11.2013 : К вопросу об эффективном управлении розничным магазином.

Андрей Арно, источник: Российский деловой журнал "Белье и Колготки" № 40 сентябрь / октябрь / ноябрь 2013

Пролог.

Не секрет, что большинство магазинов белья, осознанно или спонтанно отказываясь от традиционных путей, выбирают тактику партизанского развития. В чем смысл этого подхода? Прежде всего, в том, чтобы малыми усилиями добиваться нужного результата.  Действительно, у малого бизнеса в современной России ресурсов немного.  Если у вас небольшой магазин или даже небольшая сеть, вам сложно рассчитывать на получение выгодного кредита, государственной поддержки или международного гранта на развитие. Бельевой магазин не попадает ни под инновационную, ни под модернизационную, ни даже под социально – культурные «раздачи». Малому розничному бизнесу в нашей стране вообще тяжело. Пословица «маленькая собачка - до старости щенок» как нельзя лучше иллюстрирует ситуацию.  Давление идет со всех сторон, и добиться взаимности практически невозможно ни от одного из своих бизнес-партнеров. Возьмем, к примеру, поставщиков. Поставщики действуют в рамках элементарной экономической логики – чем больше объем закупки, тем меньше цена. Может ли небольшой розничный оператор дать необходимые объемы? Конечно, нет. Поэтому он получает самую невыгодную цену. Но это еще половина беды, вторая половина заключается в том, что если удалось избежать предоплаты, то о серьезной отсрочке можно даже не вспоминать, потому что чем меньше бизнес, тем меньше к нему доверия.  Начинаете рекламную кампанию, и сразу начинаются проблемы – заказывать качественный дизайн дорого, а делать кустарный - неэффективно. Сайт, безусловно, нужен, но его стоимость равняется недельной, если не месячной выручке, кроме того, негде взять человека этот ресурс поддерживать. С горем пополам сделали дизайн печатной продукции, а в типографии требуют такой тираж, при котором эту продукцию нужно будет распространять лет двадцать не меньше.

Не лучше обстоят дела и с персоналом. Чтобы вырастить хорошего продавца требуется время, силы и умение. Как только продавец научился, он тут же заявляет о своем желании получать больше, вы не можете дать ему то, что нужно, и он уходит. На рынке рабочей силы полный штиль, потому что самых активных, целеустремлённых и талантливых уже разобрали те, кто крупнее и престижнее вас с точки зрения статуса места работы. Тот, кто остался, оптимизма не вызывает, и поэтому вы обреченно начинаете новый цикл «отбор – обучение – прощание».   Знакомая ситуация? Чем меньше ваш бизнес, тем сложнее его развивать. Трудно, очень трудно работать,  имея в арсенале лишь «остатки с барского стола» своих более крупных конкурентов.  

Трудно еще и потому, что у большинства директоров бельевой розницы есть интуиция, но нет базовых знаний, есть богатый опыт, но нет стратегического видения и, конечно, есть желание, но нет возможностей.  Сложность быть директором независимого бельевого магазина или небольшой сети таких магазинов заключается в том, что ему одному нужно решать проблемы, для решения которых у крупной компании есть отдельные, и замечу, специально обученные люди. Чем меньше компания, тем больше профессиональных качеств должен сочетать в себе директор. Это понятно, ведь он и маркетолог, и финансист, и категорийный менеджер, и экономист, и продавец, и товаровед и много чего еще. Когда успеть сделать все, что нужно, ничего не забыть, и еще успеть подумать о стратегических перспективах будущего развития?

Иногда хочется, в рамках эксперимента, взять и поменять на месяц местами Алексея Миллера и директора небольшого магазина, чтобы посмотреть на практике, у кого результаты будут лучше.  Ведь если взглянуть на ситуацию с точки зрения реальной ответственности становится понятно, что рисков у директора небольшого магазина белья куда больше, чем у топ-менеджера нашего народного достояния. И это не удивительно, ведь цена ошибки в рамках конкурентной человеческой жизни у них абсолютно разная. В случае фатального невезения, вызванного средой стратегических просчетов, топ-менеджер получает свой многомилионный «золотой парашют» и спокойно уходит на пенсию, а вот что получает неудачник из мира неорганизованной розницы?  Мы, те, кто занимается малым бизнесом, рискуем куда больше. Мы рискуем всем, что у нас есть, причем в прямом смысле этого слова. От того, что мы сделали или не делали сейчас, то чему мы научились или не смогли, от того, как мы провели сегодняшний день, зависит день завтрашний, причем не только наш, но и тех, кто с нами и на нас работает или от нас зависит.

Посмотрим на тех, с кем мы работаем. Если вы директор магазина и формальный лидер, это значит, именно вы ставите цели перед своим бизнесом. Вы определяете, сколько магазинов у вас должно быть, что в этих магазинах должно продаваться и сколько вам нужно продавать. Вы это делаете, прежде всего, потому, что ваши бизнес-цели - это инструменты по достижению ваших жизненных целей. Вы и только вы можете знать, что именно вам в жизни нужно, поэтому вы стараетесь развить свой бизнес так, чтобы то, что вам нужно, у вас оказалось как можно быстрее и находилось в вашем распоряжении столько, сколько вы этого хотите. Этот простой вывод означает, что ваши сотрудники - это люди, которые помогают вам достичь ваших целей. Ваши продавцы - это ваши помощники в трудном и долгом пути к городку «Жизнь удалась!». Путь - это ключевое слово, потому что вы единственный, кто идет его от начала до конца. Все наемные сотрудники являются временными попутчиками, которые появляются тогда, когда это им нужно, и уходят тогда, когда этого захотят или вы решите идти дальше без них. Именно поэтому к ним нужно относиться с глубоким уважением и благодарностью.  

Специализируясь на малом бизнесе, особенно на рознице, я могу выделить несколько общих для всех небольших магазинов или сетей особенностей, связанных с управленческой деятельностью первых лиц.

Во-первых, нужно признать, что в большинстве случаев подчинённые любят своих руководителей. Но любят своеобразной любовью, любовью «непослушного» подростка. Эта любовь основана скорее на инстинкте, чем на уважении. К сожалению,  у подавляющего количества директоров авторитет среди подчиненных базируется не на профессиональных характеристиках, а на формально – статусных. Лозунг таких отношений «ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак». Именно поэтому в кулуарах, когда директор ничего не слышит, в его адрес звучат весьма нелестные замечания, однако эти замечания касаются не личностных характеристик, а того как директор ведет бизнес.

Во-вторых, одной из ключевых потребностей директоров в аспекте управления подчиненными является потребность быть любимым своими продавцами. Это именно потребность, поскольку для ее удовлетворения проводятся различные мероприятия, лежащие за пределами деловой логики. Долгие диагностические беседы приводят к тому, что с уст директора слетает заветная фраза «Да! Я хочу, чтобы мои продавцы меня любили!». Заметьте – любили. Не уважали, а именно любили.  Причем любили непростой, а искренней детской любовью. А что такое детская любовь? Безотчетная и беззаветная преданность и убежденность в том, что родитель самый лучший.  Именно поэтому большинство магазинов реализует в своей деятельности семейную модель, когда директор - это мама, а продавцы и сотрудники дети. Вот тут и начинается семейно – деловая вакханалия:  разговоры по душам, неформальные посиделки, совместные отпуска и прочие атрибуты нормальной человеческой дружбы. Только вот в нормальной дружбе один друг другому зарплату не платит, и исполнения приказов не требует.  

Налицо явно выраженный диссонанс. Диссонанс, который в одинаковой степени вредит обеим сторонам такой разной любви. Директора не могут достичь своих целей, а персонал, соответственно, своих. Когда приходит время расставаться, этот процесс напоминает драму, которой театральные драматурги могут только позавидовать, потому что в этот момент любовь, коварство и ревность окончательно убивают дух делового сотрудничества. Действительно, из партизанского отряда можно уйти только одним способом – погибнуть в бою с конкурентами, или, что более гуманно, выйти в декрет. Все остальные способы приравниваются к предательству. Предатели предаются анафеме, причем обоюдно, поскольку каждая из сторон считает себя незаслуженно обиженной. Вся конфиденциальная информация, собранная за годы любовных отношений становится достоянием общественности, и вот уже ближайшие конкуренты балуют себя новыми сплетнями и пересудами. Как гласит народная мудрость, не мир тесен, а прослойка узкая, и в связи с этой мудростью становится понятно, что репутация обеих сторон получает удар «ниже пояса».  Почему ниже пояса? Потому что в рамках партизанского, а значит, низкозатратного развития, у магазина нет ни своего кадрового агентства, ни резерва из сотрудников, ни специалиста по подбору и развитию персонала. В кадровой политике небольшой магазин или сеть таких магазинов опирается на сарафанное радио и на ту репутацию, которая благодаря этому радио сформировалась.  Раз так, то от директора требуется максимальная концентрация на сохранении и развитии репутации своего детища, как места наиболее подходящего для работы наиболее одаренных сотрудников.

Наблюдая за директорами розничных магазинов уже больше десяти лет, и основываясь на результатах консультаций, я могу выделить два вида самых популярных «граблей», которые с завидной регулярностью лежат на пути каждого из директоров. Имя этим граблям – единоначалие и делегирование. К сожалению, в малом бизнесе слишком много начальников, которые стремятся все контролировать, и во все вмешиваться. Давайте рассмотрим их по отдельности,  чтобы наступив на них еще раз, не ушибиться снова.

Грабли №1. Единоначалие.

В любом малом бизнесе, и бельевой в этом ряду не исключение, у руля стоят несколько человек. Это либо партнёры, либо ближайшие родственники, либо семейная пара.  Формально лидер может быть один, но со временем, участие в руководстве начинают принимать все. И как только это начинается, для подчиненных наступает время кошмаров. 

Самая большая проблема заключается в том, что такими вопросами как формирование коллективного видения занимаются лишь единицы. Что это означает? Это означает, что несколько людей, стоящих во главе бизнеса, могут ставить перед подчиненными абсолютно разные цели, по-разному контролировать исполнение и по-разному оценивать результаты. Вот в чем кроется настоящая угроза. Сотрудники перестают понимать, что именно от них требуется, и начинают подстраиваться под того, кто дает им указание в конкретный момент времени. Более того, борясь за любовь подчиненных, командиры магазина начинают играть с ними  в такие психологические игры, что сам Эрик Берн, пожалуй, многое бы отдал, чтобы запечатлеть их в своих книгах. Самая распространённая игра может называться «Кого ты больше любишь?». Печально, но факт – в подавляющем большинстве семейных бизнесов именно так и происходит.  Соперничество за любовь подчиненных приводит не только к семейным ссорам, но и развалу бизнеса. Что делать в такой ситуации? Ответ прост до банальности – договариваться между собой. Кто за что отвечает, кто кем командует и кто кому непосредственно подчиняется. Договориться нелегко. Подчас на это уходят не то, что дни, а недели или месяцы, однако, без конкретных решений о будущих успехах можно забыть. Фактически я сейчас пишу о необходимости создания четкой организационной структуры, в которой у каждого из участников бизнеса от директора до уборщицы была бы своя конкретная роль и своя конкретная зона ответственности. У каждого должны быть конкретные подчинённые и конкретные начальники.  Принцип единоначалия стар как мир. Великий Бомарше высмеивал непонимание этого принципа в своей бессмертной комедии «Женитьба Фигаро» еще в восемнадцатом веке. Только вот главный герой был поистине уникальным сотрудником, смогут ли ваши повторить его подвиги?  Принцип единоначалия является одним из основных принципов современного менеджмента. Это первое, что я рассказываю студентам, когда мы начинаем разбирать основы управленческой деятельности, поскольку именно от соблюдения принципа единоначалия зависит вся организация процесса работы.  Вспомните принципы целеполагания, о которых мы так много говорили на бизнес-встречах, и продолжаем говорить на наших образовательных программах – из основной стратегической цели в процессе декомпозиции вырастает дерево целей, на основании которого формируется дерево решений, что в свою очередь формирует стратегию действий. Дерево целей, дерево решений и стратегия формируют организационную структуру, в которой каждая организационная единица выполняет определенную функцию. Вполне логично, что тот, кто отдает приказы, тот и контролирует их исполнение, и несет полную ответственность. Теперь посмотрим на «качество» этих приказов в разрезе семейного бизнеса, не только тогда, когда подчиненные имеют прямой контакт со всеми директорами, учредителями и собственниками, но и тогда, когда за спиной формального директора скрывается свой «крестный отец».  Малый бизнес есть малый бизнес, он тесно связан с семейным бюджетом, и многие решения относительно того, как он должен функционировать, конечно, должны приниматься на семейном совете. Однако сотрудникам об этом знать совсем не обязательно, иначе звание «подкаблучника» или «куклы» навсегда «похоронит» управленческий авторитет непосредственного руководителя.

Грабли №2 -  Делегирование.

На самом деле искусство делегирования это высший пилотаж, который бывает неподвластен даже маститым руководителям. Недавно мне попалась на глаза статья на эту тему, где были такие слова «Делегирование является ахиллесовой пятой российского менеджмента. Мы не умеем правильно давать подчиненным задания … большинство из нас не умеет делегировать работу». Такая точка зрения как нельзя лучше показывает, в каком ужасном состоянии находится теоретическая база современных руководителей. «Все смешалось в доме Облонских» в романе «Анна Каренина», и точно также можно воскликнуть, когда речь идет о директорах-практиках. Отчасти, они в этом не виноваты. Хороших бизнес-школ у нас в России очень мало, особенно, когда речь идет о сегменте высшего образования. Хороших учебников, написанных понятным и человеческим языком тоже наперечет, вот и возникает путаница в понятиях, а отсюда, ошибки в руководстве. Между тем, ошибки, связанные с делегированием обходятся довольно дорого, и я сейчас расскажу почему.

Что значит руководить? Это значит планировать деятельность своего коллектива, исходя из намеченных целей, распределять задачи между подчиненными, координировать их согласованное исполнение, контролировать результаты, вносить коррективы в задачи, при этом постоянно вдохновляя свою команду на подвиги с помощью методов материального и нематериального стимулирования.   Как видите, в непосредственных функциях руководителя о делегировании ничего не говорится. Знаете почему?  Потому что давать задания и контролировать их выполнение - это не делегирование, это управление. Самая большая и распространённая ошибка руководителей заключается в том, что они подменяют понятие делегирование тривиальным термином «оперативное руководство».  Мы уже не раз говорили о том, что в основе управленческой модели лежит структура, в рамках которой весь спектр работ, который составляет единый бизнес-процесс деятельности магазина, распределен между сотрудниками. Это значит, что если у вас в магазине работает три, пять, пятнадцать или сколько угодно людей, включая вас и ваших родственников (если они, конечно реально работают, а не просто получают деньги по итогам дня), то все они выполняют определенные функции, которые являются их должностными обязанностями. Основная забота руководителя эти функции выделить, описать, распределить, и следить за их исполнением. Однако не все так просто. Магазин белья, или небольшая розничная сеть - это, прежде всего, малый бизнес. Малый бизнес - это, как мы уже говорили, партизанское развитие в условиях ограниченности ресурсов, а это значит, что при распределении функций на долю директора магазина выпадает не только функция руководства коллективом, но и ещё ряд функций, входящий в непосредственный бизнес-процесс. Директор начинает заниматься финансами, ассортиментом, маркетингом и рекламой, составлять бюджет и более того, выходить в качестве продавца в торговый зал, выполнять функции экспедитора, инкассатора и много чего еще, о чем вы и без меня прекрасно осведомлены на практике. Ни один из моих клиентов из числа директоров розничных магазинов не был директором в «чистом виде», все сочетали порою несочетаемое, и должен вам сказать, что дается им это, ох, как непросто. Вы и сами наверняка знаете, что это такое – быть главным героем пословицы про жнеца,  швеца и на дуде игреца. В такой ситуации на самом деле очень тяжело руководить, и хочется скинуть лишнюю ношу или, что лучше, переложить ее на плечи подчиненных. Вот тут начинается самое интересное, а именно, то, как лучше это делать. Если вы даете разовые поручения, то это, безусловно, не делегирование, а именно разовые поручения, поскольку они не предусматривают кардинальных изменений в должностных обязанностях ваших подчиненных.  Понимаете теперь ключевую разницу? Если вы не меняете состав своих функций, и не сокращаете количество полномочий, то вы просто даете подчинённому поручение выполнить или сделать что-то за вас. Фактически вы нагружаете его частью своей работы, которую он, по первоначальной договоренности не должен был выполнять.

Попробуем «раскрутить» цепочку отношений дальше. Дав разовое поручение, вы остаетесь «владельцем» этого процесса, и поэтому вы решаете, как лучше это поручение выполнять и какой результат нужно получить. Кроме того вы постоянно контролируете процесс выполнения вашего поручения, поскольку ваш подчиненный выполняет вашу работу согласно разработанному вами сценарию. Делегирование - это другое, делегирование - это, прежде всего, передача ответственности. Когда это происходит, вы уже не переживаете за процесс, вы не контролируете каждый шаг, вы просто следите за динамикой ключевых показателей и оцениваете то, как подчиненные достигают поставленные перед ними цели. Ответственность лежит не на вас, а на том, кому вы ее, разумеется, не безвозмездно и с соблюдением всех формальных процедур, передали.   

Функция делегирования очень интимная вещь. Она зависит, прежде всего, от личности руководителя и от той роли, которую он себе отводит в своём коллективе. Тот, кто был на нашей программе, понимает, к чему я веду. Каждый руководитель, который задумывается о будущем своего бизнеса, при формировании стратегического видения должен задавать себе вопрос: «Как я себя вижу в своем бизнесе? Что я хочу делать и чем заниматься?». Именно от ответов на эти вопросы будут зависеть горизонты делегирования. Типы руководителей могут быть абсолютно разными и именно поэтому в условиях малого бизнеса невозможно дать один общий совет, который бы подошел всем. Более того, типология руководителей в малом бизнесе настолько причудлива и разнообразна, что ей может позавидовать фауна Галапагосских островов. Происходит это потому, что малый бизнес, а особенно независимая розничная торговля,  это бизнес, построенный на индивидуальных особенностях его владельцев. Однако все индивидуальные особенности, какими бы они ни были, в конце концов, сталкиваются с результатом деятельности. Любой результат предполагает, что существуют исполнители, которые несут за него ответственность. В большой компании с ответственностью все понятно – есть определенная корпоративная культура, есть стандарты деятельности, есть формальное распределение обязанностей и полномочий в рамках организационной структуры.

В малом бизнесе такого нет. В малом бизнесе формальная и неформальная ответственность переплетены между собой такой причудливой вязью, что порой сразу и не разобраться, где заканчивается должностная инструкция, а где начинается человеческое отношение.    Речь идет, прежде всего, об обязательствах, которые на себя принимают ваши сотрудники.  Например, возьмем рядовую обязанность продавца  - обслуживать  и консультировать покупателей. Согласитесь, что формальное обязательство «обслуживать покупателей настолько хорошо, насколько это возможно», которое дает продавец-консультант, подписывая с вами свой трудовой договор или заключая любое, удобное для вас соглашение не идет ни в какое сравнение с внутренним моральным обязательством. Как вы уже догадались, еще одно различие между поручением, и делегированием - это возможность к формальному обязательству подключить еще и неформальное обязательство. Важно понимать, что делегируемые полномочия не только добавляют работы подчиненному, но и наделяют его новым статусом, который позволяет ему ощущать себя не просто наемным сотрудником, а частью единого целого, в котором у него есть своя, необходимая всем и нужная ему роль.  Такая трансформация объясняет, почему с делегированием нужно проявлять особую осторожность, поскольку, если им увлечься, то возникает опасность либо потерять «бразды» правления, либо обзавестись «серым» кардиналом.

Эпилог.

Единоначалие и делегирование – вот Сцилла и Харибда работы современного директора независимого бельевого магазина.   Воспитанные на советских фильмах о войне читатели могут наверняка, без труда, заметить аналогию с партизанским отрядом. Нужен командир, которому беззаветно верят, и которому доверяют. Нужны четкие приказы, которые не противоречат друг другу, и которые понятны и исполнимы для рядовых партизан. Нужна самоотверженность бойцов в исполнении этих приказов. В отряде должен царить боевой дух и слаженность, нужна взаимовыручка и взаимозаменяемость.  

В принципе, ничего сложного, нужно только немного знаний, времени и упорства в их применении. Алгоритм мы обсуждали много раз, и он с тех пор не изменился – определяете видение бизнеса, ставите цели, разрабатываете стратегию, формируете под эту стратегию структуру, набираете или адаптируете под эту структуру персонал, следите за реализацией стратегии, вносите коррективы по мере необходимости, получаете отличные результаты, и радуетесь жизни. Вуаля!

Желаю вам радоваться жизни и быть довольными собой и своими подчиненными! Партизаньте с удовольствием!

Copyright © 2009
ШТУРМАН МАРКЕТОЛОГИЯ