Мы учим системному управлению бизнесом.
Основано на практическом опыте.
Только реальные знания!
Можно пересматривать занятия.
Спрашивать преподавателей.
Делать домашние задания.
Учиться, не выходя из офиса.
Учиться тому, что нужно.
Не переплачивать.

Статьи

08.11.2012 : Стандарты в бельевой рознице. С чего надо начинать.

Андрей Арно, источник: Российский деловой журнал "Белье и Колготки" №36, сентябрь / октябрь / ноябрь, 2012

Стандарты в бельевой рознице. Шаг первый. ».

Я начинаю писать эту статью в самый разгар саммита АТЭС 2012 во Владивостоке. Занимаюсь, казалось бы, далеким от бельевого бизнеса делом – управлением персоналом и номерным фондом гостиниц. Бизнес действительно другой, но есть одно но: наличие стандартов. Все четко и понятно: Америка - направо, Япония - налево, спецлужбы в один корпус, артисты - в другой, обслуживающий персонал - вниз, высшие чины - наверх, для важных гостей люксы, для рядовых сотрудников групповое размещение в стандартном номере. Все определено и расписано – количество комнат, кроватей, банных принадлежностей, качество мебели, постельного белья, кто, где и чем завтракает, на каких мероприятиях может или должен присутствовать, какие подарки получает и тому подобное. Понимаете, о чем я? Клиентов заранее отобрали, изучили, распределили и, еще до приезда, задали определенные стандарты обслуживания для каждой категории гостей. Конечно, накладки были, конечно, не все шло гладко, но наличие стандартов обслуживания для каждой категории позволило оптимизировать бизнес-процессы и грамотно распределить ресурсы. Представьте себе, если бы этого не было сделано, и все пришлось бы придумывать «с листа»!

Вернемся к нашему бельевому бизнесу. Покупатель приходит в магазин. Кто он? Чего он хочет? Как именно с ним нужно разговаривать и, что ему можно предложить. Масса вопросов, рождающих массу предположений. Самое неприятное в этой ситуации то, что, в большинстве случаев отвечать на них приходится продавцу. Как было бы хорошо, если бы, заходя в магазин, покупатель называл свое имя, а продавец бы сразу знал, что нужно делать, как себя вести и, кроме того, у него был бы уже заготовленный перечень основных, дополнительных и импульсных моделей, необходимых пришедшему покупателю. К сожалению, это фантастика. А реальность такова, что на хрупкие плечи продавца ложится весь груз ответственности по всему огромному циклу взаимоотношений с покупателями, который начинается с их изучения, и заканчивается словами «Спасибо за покупку! Ждем Вас снова!».

Хочу заострить ваше внимание на этом моменте. Утонув в рутине решения оперативных вопросов, большинство директоров магазинов забывает о важнейших стратегических аспектах. Это понятно. Дыры нужно латать здесь и сейчас, а будущее далеко, туманно и непредсказуемо. Можно, прикрывшись народной мудростью о том, что «проблемы нужно решать по мере их поступления», отбросить от себя дела, связанные со стратегическим управлением. Отбросить можно, и обосновать тоже можно, объяснив отсутствием времени, сил и навыков. Но правда, как пел когда-то Бутусов, ссылаясь на слова фараона, всегда одна и заключается в том, что, оказавшись один на один с покупателем, продавец оказывается единственным участником процесса продажи со стороны магазина, причем участником, которому предоставлен полный карт-бланш. Ситуация парадоксальная: от человека который должен с улыбкой выполнять ряд утилитарных функций мы требуем навыков маркетолога, специалиста по связям с общественностью, психолога, рекламщика, технолога, товароведа и так далее. Насущный вопрос, как сделать так, чтобы продавец продавал, висит в воздухе, причем уже давно. Существует масса тренингов по личным продажам, преодолению сопротивления клиента и обучения волшебным техникам убеждения. Однако, в подавляющем большинстве случаев, продавцы учатся «впаривать» и совсем не учатся торговать на перспективу. Вернемся к моему сегодняшнему опыту. Тут на саммите на стойках ресепшн работает квалифицированный линейный персонал, который обучен, натренирован, и нацелен на обслуживание конкретных категорий гостей. Каждый день мы рассылаем специальные письма, в которых конкретно прописываются задачи на день, сообщается количество прибывающих и убывающих, а также присылаются не только рекомендации, но и сценарии диалогов, ответов на звонки, реакции на проблемные ситуации. Навигация тщательно выверяется, тексты редактируются. Стоит ли говорить, что за всей этой подготовкой стоит целая команда, к которой рядовые сотрудники ресепшн не имеют прямого отношения. Их задача с улыбкой и блеском в глазах разговаривать с гостем и решать его проблемы в рамках заранее оговоренных и утвержденных сценариев. Собственно говоря, они делают то, что требуется от продавца в магазине белья – обслужить покупателя по установленному и выверенному сценарию, а в случае возникновения проблем, не входящих в их компетенцию обратиться к руководителю. А теперь ответьте на вопрос: чем руководствуется ваш продавец при общении с покупателем? Собственным здравым смыслом? Тем что «любой нормальный человек должен понимать»? Интуитивным знанием законов торговли или сакральными навыками воздействия на собеседника? Еще один вопрос: кто наш продавец? Я, наверное, не ошибусь, если скажу что среди продавцов очень мало людей с хорошим высшим образованием, знаниями психологии, широким кругозором и высоким IQ, получающим при этом за свою работу 25-40 тысяч в месяц. Скорее всего, я не ошибусь в утверждении, что владелец или директор магазина должен быть образованнее и интеллектуально развитее, чем продавец в зале, иначе непонятно, как вообще бизнес может развиваться. Если так, то почему вся ответственность за «неправильную» продажу ложиться на продавца? Вы можете возразить, что есть тренинги торгового персонала, на которых учат, как нужно себя вести в той или иной ситуации, как обращаться с покупателями и как начинать и завершать продажу. Тренинги есть, а вот эффекта нет, нет потому, что на тренингах для персонала тренируют персонал, а конкретный магазин не имеет к этому практически никакого отношения. Продавцу не на что «прицепить» опыт, полученный в ходе различных образовательных программ, потом что, используя праздничную аналогию, знания, полученные в ходе обучающих мероприятий - это елочные украшения, а стандарты, правила и процедуры работы магазина это уже непосредственно елка, которую нам надо украсить.

Давайте поговорим об этой «елке». Вопрос практически философский. Вспоминая и перефразируя Маяковского можно воскликнуть: ассортимент или покупатель – кто более для матери истории ценен?!! По моим ощущениям, мест, где существует дефицит белья, становится все меньше и меньше. Лозунг 90-х главное привезти, а там все раскупят, уже не работает лет десять, а бездумный «чес» по выставкам в поиске новой марки без привязки к конкретной целевой аудитории приравнивается, с точки зрения полезности, к тривиальной туристической поездке. Эффективность рекламы снижается, эффективность фокусного PR растет, а это означает, что уговорить покупателя купить то, что ему не нужно становится все сложнее и сложнее. Затраты на подобное уговаривание начинают расти довольно существенно, потому что рекламные носители дорожают, поскольку в мире начался кризис перепроизводства и многие производители товара в категории «не известно для кого» пытаются воздействовать на мозги потребителя через средства массовой информации. Мозги конечного потребителя окрепли, огрубели и затвердели – их теперь просто так не пробьешь, поэтому нужно вкладывать все больше и больше в средства коммуникаций и пытаться найти лазейку еще никем не использованную. Чтобы найти лазейку от нас требуются денежные, временные и трудовые усилия и вливания, что, безусловно, не оставляет нам шанса подумать о том, что именно мы делаем и куда мы попали. А попали мы в стандартную в современной маркетинговой парадигме ловушку – мы хотим быть всем для всех, формально удовлетворяя все запросы всех клиентов. Коварство этой ловушки заключается в том, что в ней происходит подмена понятий – декларируется, что наверху пирамиды находится покупатель, а, на самом деле, его место благополучно занимает ассортимент. Подобная метаморфоза происходит вот почему. Существует пул производителей, которые занимаются продвижением своих брендов не только на уровне регионов и стран, но и на «международной арене». И существуют розничные магазины, которые, занимаясь рутинными операциями, не обременяют себя исследованиями конечных потребителей, полагая что «раскрученные» бренды за них это уже сделали. Представители «раскрученных» брендов «окучивают» розничные магазины, обещая им райские кущи, сверх прибыли и так далее в той же манере, как Остап Бендер добивался стула от мадам Грицацуевой. Получается, что всем нужно сбыть товар - и производителю и дистрибьютору и розничному магазину. Но никому не приходит в голову поставить себе цель – удовлетворить запросы своих покупателей. Хвост до сих пор машет собакой! Отсюда остатки, убытки, недовольные покупатели, рассерженные продавцы и унылые владельцы магазинов. Покупателя никто ни о чем не спрашивает, не изучает и не анализирует. Все усилия направлены не на то, чтобы обеспечить ассортимент нужный покупателю, организовать процесс продажи (в наибольшей степени подходящий покупателю), выявить его пожелания и запросы, а на то, чтобы продать то, что есть, приучить к тому, что есть и сломить сопротивление, если покупателю что-то вдруг не понравилось. Так что на сегодняшний день покупатель все же вторичен, а первичен ассортимент. Хочу заметить, что в такой ситуации тот, кто сможет измениться, будет жить долго и счастливо, наблюдая как остальные, те, кто не изменился, однажды, перестанут это делать.

Потребителя нужно изучать, ведь именно понимание своего клиента и есть та «елка», ответственность за которую несет директор магазина или владелец бизнеса. Ни один продавец не справится с этой задачей, и редкий из них сможет стать помощником. Но при правильной организации каждый сможет стать исполнителем в стройной цепочке действий в этом нелегком, но благодарном деле.

В прошлых статьях я уже затрагивал тему рыночной сегментации, сравнивая аудиторию со слоеным пирогом или «сельдью под шубой». Действительно, рыночный сегмент - это группа ваших покупателей, имеющая особые, подчеркиваю, особые и существенные (именно для вашего магазина) характеристики. Чтобы их определить, мы должны поговорить о том, каким образом узнать, как говорил дон Карлеоне, «с кем мы действительно имеем дело».

Маркетинговые исследования имеют в своем арсенале достаточное количество методик проведения сегментации покупателей, но в этой статье я хочу рассказать о самой, на мой взгляд, эффективной в приложении к бельевому бизнесу в разрезе небольших розничных магазинов. Если говорить научным языком, эта модель называется «модель покомпонентного сегментирования». Ее смысл в сравнении ожиданий покупателей и их рыночных характеристик. В результате вы получаете информацию для формирования ассортиментной матрицы, стандартов обслуживания и маркетинговой стратегии по каждой из групп ваших покупателей.

Первый этап заключается в разработке моделей сегментов, с которыми работает ваш магазин. Он включает в себя анализ ваших покупателей по трем профилям:

Социально – демографический профиль.

Экономический профиль.

Поведенческий профиль.

Давайте более подробно остановимся на каждом из них. Социально – демографический профиль - это наиболее понятная и часто употребляемая характеристика. Здесь вам нужно разделить своих покупателей по возрасту, семейному положению, образованию, социальному положению, месту работы и любым другим характеристикам. Группы покупателей могут называться как угодно, главное чтобы соблюдался принцип четкости границ между ними. Основная ошибка этого этапа заключается в том, что к анализу начинают подходить очень серьезно. Я не знаю почему, может быть сказывается фундаментальность советского образования, может быть занудство вузовских преподавателей, но в начале сегментации часто называются характеристики типа - высшее образование, служащие, двое детей, от 35 до 40 лет и так далее. С такой информацией действительно нечего делать, это все равно, что искать преступника по описанию – «мужчина среднего роста, средних лет одетый в темную куртку». Нам нужна конкретная информация о конкретных группах покупателей. Конкретная информация начинается с наиболее часто встречающейся характеристики. Допустим, ваш магазин располагается недалеко от НИИ «Росбельё», автовокзала и студенческого общежития №7. Это значит, что в рамках социально – демографических характеристик у вас есть минимум семь категорий. Если вы их разделите по возрасту, то в вашем распоряжении могут оказаться уже 37 потребительских групп.

Как справиться с таким массивом информации? Это первая иллюстрация необходимости внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами, упрощенной версии CRM (customer relation management), хотя бы н уровне базы покупателей. Если вы выдаете карты постоянного покупателя и серьезно относитесь к вопросу заполнения анкеты, то вы без труда сможете определить, какие именно категории являются для вас ключевыми. Если базы покупателей еще нет, или она не до конца отработана, или по каким-либо причинам информация не может быть получена – не расстраивайтесь. Просто осознайте необходимость внедрения системы управления взаимоотношений с клиентами в будущем, а пока опирайтесь на особенности «стихийного позиционирования» и на опыт собственных наблюдений, оставив для последующего анализа 7 – 10 ключевых групп. Вам нужно будет понять, кто они. Понять (с чисто человеческой точки зрения), есть ли у них семьи, дети, какова продолжительность отпусков. Чем четче будет картина их социально – демографических особенностей, тем будет легче вам сформировать окончательные сегменты, которые в дальнейшем вы будете анализировать с точки зрения экономических и поведенческих характеристик.

Следующим шагом является выяснение экономических характеристик. Базовой экономической характеристикой, которая вам пригодится, будет располагаемый доход на члена семьи. Исходя из этой величины, вы сможете опытным путем вычислить, какой процент семейного бюджета может быть потрачен на покупку белья, а главное, в какие моменты это случится. Будут ли это повседневные покупки или покупки по праздникам и особым случаям, к какой ценовой категории должно принадлежать белье «первой необходимости». Существует масса способов определить насколько велик тот или иной доход, и в российских условиях это является предметом больших споров. Действительно, доход, который в Москве является средним, в Волгограде или Тамбове может оказаться высоким. Прелесть ситуации в оценке дохода на местном уровне заключается в том, что вы можете создать собственную шкалу, которая подходит именно вам. Я рекомендую, в рамках вашей шкалы разделить доход на три категории – низкий, средний и высокий. В рамках этих категорий вы сами определяете вилку значений. Более детального анализа не нужно, поскольку это приведет к излишнему усложнению процесса сбора и обработки информации. Единственный момент, который требует дополнительного и тщательного прояснения, это источник дохода ваших покупателей. На прошлом семинаре мы уже говорили о том, что чрезвычайно важно понимать, откуда у покупателя деньги; как ему, ей, им платят зарплату; как влияет на них фактор сезонности. Вся эта информация чрезвычайно важна для понимания следующей характеристики сегмента – особенностей потребительского поведения.

Особенности потребительского поведения это то, как ведет себя покупатель, перед совершением покупки, совершая покупку, и после ее совершения. Рассматривая этот параметр, очень сложно удержать себя в строгих рамках с точки зрения описательной части. Чем это чревато? Главная проблема, которая может возникнуть – слишком большое количество возможных вариантов поведения. Подтверждено практикой: пока не будут введены четкие критерии требуемого покупателем качества обслуживания на каждом из этапов его взаимоотношений с магазином, оценивать эти особенности будет очень сложно. Именно поэтому изучение профиля потребительского поведения венчает весь процесс рыночной сегментации. Поставьте себе цель описать его, исходя из тройной системы оценки – низкий уровень сервиса, средний уровень сервиса и высокий уровень сервиса. На семинаре, прошедшем год назад и в нескольких статьях я подробно рассказывал о том, как именно нужно анализировать степень удовлетворения покупателей, используя схему «степень важности для клиента – качество предоставляемого сервиса»

Таким образом, вы получаете вариацию сегментов, которых может быть достаточно много, но пусть вас это не пугает. Дело в том, что вся эта кропотливая работа по разделению ваших покупателей на сегменты была нужна для того, чтобы вы смогли сделать следующий шаг. Этот шаг называется матрица Бостонской Консалтинговой Группы. Многим известная, но редко кем по настоящему используемая. Смысл этой матрицы заключается в том, чтобы распределить сегменты потребителей по четырем группам в зависимости от того как и какую прибыль в магазине генерирует каждый из сегментов. Народная мудрость гласит, что все гениальное - просто, так вот матрица BCG является одним из лучших доказательств этой мудрости. Вам не нужно ничего усложнять, вам нужно просто распределить сегменты. Если адаптировать матрицу BCG для небольшого бельевого магазина, то она будет выглядеть следующим образом:

«Звезды»

Средний чек у этой группы является наиболее высоким при высокой частоте покупок. Эти покупатели обладают высоким доходом и предпочитают тратить большую часть своего «бельевого» бюджета в вашем магазине. Характерны регулярные покупки моделей в среднем или высшем ценовом сегменте, что говорит о том, что ценовая чувствительность не высока. Эти покупатели проявляют повышенный интерес к дополнительным товарам импульсивного спроса. Активно реагируют на появление новинок и эксклюзивных моделей. Ваш магазин занимает достаточно прочную позицию в сознании этих покупателей.

«Знаки вопроса»

Высокий средний чек, особое внимание уделяется дорогим моделям. Новинки пользуются спросом. Однако частота прихода в магазин низкая, отсутствует регулярность визитов. Это случайные потребители, раз от раза приобретающие у вас определенные модели. Они проявляют спрос к определенной категории белья, которое, скорее всего, позиционируется в высшем ценовом сегменте (это может быть какой-либо эксклюзивный бренд или модель, которые не представлены у конкурентов). Эти потребители могут перейти в категорию «звезд» при условии, что вы сможете найти рычаги воздействия на них и предоставите им такой ассортимент и сервис, который будет соответствовать их потребностям. Эта группа покупателей требует глубокого изучения, поскольку она может остаться в «знаках вопроса» или перейти в категорию «собак», если ваш магазин не сможет точно позиционироваться в их сознании как лучшее место для покупки белья.

«Дойные коровы»

Потребители, регулярно обновляющие свой повседневный бельевой гардероб в вашем магазине. Процесс потребления основывается на особом сценарии, отход от которого маловероятен. С трудом переключаются на новые бренды, редко совершают импульсные покупки. Знают всех продавцов по именам и склонны к неформальному общению, поскольку являются покупателями уже весьма продолжительное время. Высокая степень доверия к магазину и его ценовой политике, ценят персональные подарки и скидки, подчеркивающие их привилегированное положение. Однако средний чек остается невысоким, поскольку эта группа покупателей не располагает высоким доходом.

«Собаки»

Это случайные и во многих случаях разовые покупатели, чья модель потребления предполагает приобретение у вас недорогих моделей повседневной направленности, возможен приход в магазин, обусловленный определенной, разовой необходимостью – купить в подарок или к особому случаю. Эти покупатели не станут лояльными, поскольку они предпочитают делать постоянные покупки у ваших конкурентов, и приход в ваш магазин воспринимается ими как вынужденный отход от привычного сценария.

Распределив сегменты в этой матрице, вы можете наградить себя непродолжительным отдыхом. На этом работа не заканчивается, поскольку впереди будет важнейший момент – создание стандартов обслуживания. Мы прекрасно понимаем, что наша задача перевести максимально возможное количество наших покупателей в категорию звезд. С собаками ничего не поделаешь, на них не нужно заострять внимание и тратить на них финансовые и интеллектуальные. Гораздо важнее сосредоточиться на трех оставшихся категориях. Таким образом, перед нами стоит три задачи:

1. Оставить существующих звезд, не разочаровав их снижением качества ассортимента и сервиса.

2. Перевести вопросительные знаки в категорию звезд, сделав им предложение, от которого они, вспомним еще раз дона Карлеоне, не смогут отказаться.

3. Не упустить дойных коров, которые могут внезапно разбогатеть, а как показывает практика в наше стране, это вполне возможно.

Таким образом, вам нужно будет разработать минимум три сценария поведения для своих продавцов, чтобы они были в состоянии достичь той цели, которая вам нужна. Нужно будет разработать, как минимум три варианта ассортиментной базы, чтобы удовлетворить потребности ваших покупателей. Также необходимо будет разработать три варианта рекламной и PR компании, чтобы влиять на каждую группу. Наконец, нужно будет четко определить цели, выяснить какие показатели станут для нас ключевыми и определить временные рамки для их достижения. Вот так шаг за шагом начинает вырастать наша «елка», которую мы будем украшать талантами и умениями нашего торгового персонала. Процесс безумно интересный и, безусловно, полезный. И заслуживает он отдельного разговора.

Copyright © 2009
ШТУРМАН МАРКЕТОЛОГИЯ