Мы учим системному управлению бизнесом.
Основано на практическом опыте.
Только реальные знания!
Можно пересматривать занятия.
Спрашивать преподавателей.
Делать домашние задания.
Учиться, не выходя из офиса.
Учиться тому, что нужно.
Не переплачивать.

Статьи

24.05.2012 : Финансовый анализ как основа стабильности. Управляем финансами розничного магазина.

Андрей Арно, источник: Российский деловой журнал "Белье и Колготки", №34, март/апрель/май 2012

Финансовый анализ как основа стабильности.

Прежде чем мы начнем разбираться с финансовым анализом, я хочу, чтобы вы попробовали объяснить следующую ситуацию:

Неожиданно вдруг у вас закончились деньги и товар. Торговать нечем, а чтобы сделать закупку вам нужно занять деньги. К счастью у вас есть друг, который согласился дать вам беспроцентную ссуду на один миллион рублей. Обрадованные миллионом вы используя собственные каналы решили закупить белье в Италии. Но… Случилось нечто страшное. У банка отозвали лицензию, платеж не прошел и вообще пропал. В общем деньги которые вы заняли, оказались потерянными. Вы не унываете. Родственник – глава нефтяного концерна выручил вас и одолжил пятьсот тысяч рублей. Наученные горьким опытом вы поехали в Белоруссию и закупили товара на 200 тысяч, а 300 тысяч отдали другу. Вроде бы все хорошо, но что-то перестало сходиться.

Полюбуйтесь:

Вы заняли в общей сложности полтора миллиона. Это факт.

Вы должны другу 700 тысяч, это тоже факт.

Вы должны родственнику 500 тысяч, и это факт.

У вас лежит товар на 200 тысяч – несомненный факт.

700000+500000+200000=1400000 это законы арифметики.

Куда делись СТО ТЫСЯЧ!!!!!

В прошлом номере я писал про эффективность работы магазина, про то как важно понимать, эффективен бизнес или нет. За всеми теориями стоит один простой вывод, чтобы быть эффективным мы должны зарабатывать больше чем мы тратим, и наша эффективность, по сути, и измеряется этой дельтой между доходами и расходами. Древняя мудрость гласит – «Деньги счет любят». Но вот вопрос, как их считать. Как сделать так чтобы цифры были удобными, корректными и главное понятными для дальнейшего использования. К сожалению вопросам финансового менеджмента небольших магазинов белья внимания уделяется не то что мало, этому вообще не уделяется внимания. Работая над этой статьей я сначала просмотрел свою библиотеку, а она у меня совсем не маленькая, затем заглянул в Университетскую, потом совершил серфинг в интернет. Увы, финансовый менеджмент для малого ритейла – terra incognito. Очень много информации о том, как наладить финансовую службу крупной компании, завода или банка. А вот как быть директору небольшого розничного магазина белья, который и швец и жнец и так далее? К сожалению этот вопрос остается открытым. Конечно спасение утопающих дело самих утопающих, но даже соломинка в такой ситуации будет не лишней, поэтому с большой радостью протягиваю вам свою соломинку знаний в надежде, что она поможет вам преодолеть финансовые шторма.

В школе в учебниках у нас была задачка про бассейн. В одну трубу втекает, из другой вытекает. Надо рассчитать объем и скорость потока, чтобы чаша бассейна была всегда полной. С точки зрения финансового анализа этот пример подходит наилучшим образом. Вода в нашем случае это деньги, или выражаясь финансовым языком – ликвидность, труба по которой ликвидность поступает в чашу бассейна это наши продажи, труба по которой ликвидность вытекает из бассейна это наши расходы. Сам бассейн и есть наш бизнес, который работает хорошо только тогда, когда ликвидность не опускается ниже ограничительной линии, ну а то, что из бассейна выплескивается это наша личная прибыль. Если мы хотим увеличить бизнес – расширить чашу, мы пытаемся увеличить поток входящей ликвидности. В общем, хороший пример. И как в школьной задачке мы должны четко понимать, что и где у нас втекает, что и как вытекает. Мы должны не только не пропустить ни одного потока, но и посчитать каждый только один раз и посчитать его правильно. Если нет, если мы не сможем или ошибемся, то так и будем гадать, куда делись СТО ТЫСЯЧ!

Давайте начнем с азов. Редко кто из директоров небольших магазинов модного белья имел возможность получить высшее финансовое образование, тем не менее, каждый из них понимает, что финансы это фундамент на котором стоит вся деятельность.

К сожалению мы живем в ситуации, когда управление финансами для себя и управление финансами для государства, это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Более того вся схема финансовой отчетности «заточена» под налоговую инспекцию. К сожалению, это далеко не всегда соответствует здравому смыслу, но сил и времени забирает очень много. Тем не менее, реальная деятельность магазина проходит в реальных условиях – каждый день нужно продавать, закупать, платить, выплачивать, выбивать, закрывать и так далее и тому подобное. Ирония ситуации заключается в том, что налоговую инспекцию абсолютно не волнуют реалии современного бизнеса. К отчетности предъявляются определенные жесткие требования, и чтобы их соблюсти необходимо прибегать к помощи квалифицированного бухгалтера, который будет в состоянии разобраться в постоянно меняющемся водовороте нормативных актов, правил и распоряжений.

Столь же иронично и поведение «невидимой руки рынка» да простит нас Адам Смит. Покупателю и сотрудникам абсолютно не важно, какие у вас взаимоотношения с налоговой, пожарниками и прочими мытарями государства российского. Покупателям важно чтобы в магазине продавались красивые модели по честной цене, а сотрудникам важно, чтобы у них была высокая стабильная зарплата и интересная работа. А что важно вам? А вам важно и то и другое и третье! Спешу вас слегка огорчить, если за правильность финансовой отчетности для налоговой вы можете сделать ответственным привлеченного бухгалтера, то за правильность внутренней, реальной, я бы даже сказал, отчетности здравого смысла, отвечаете вы и никто кроме вас. Если вы не отвечаете, то в скором времени вас обманут, разорят, пустят по миру и так далее и тому подобное. Чтобы до этого не доводить, начинаем краткий финансовый ликбез!

Первое что вы должны для себя прояснить – финансовый анализ это постоянный и системный процесс, который не может быть прерван. Если он прерывается, то должен быть восстановлен в кратчайшие сроки. Только при постоянном и системном подходе к анализу состояния своей финансовой системы вы сможете добиться ее бесперебойного функционирования. Таким образом, приняв для себя этот постулат, вы приступаете к проектированию собственной архитектуры будущей системы финансового анализа. Звучит серьезно, но на практике это всего лишь определение тех параметров которые необходимы прежде всего вам. Согласитесь, финансовый анализ деятельности магазина белья с торговой площадью 200 квадратных метров и сети островных магазинов по продаже чулочно – носочной группы не может и не должен иметь полностью одинаковую структуру. Скелет да, а вот детали должны быть у каждого свои.

Начнем со скелета. Скелет состоит из семи главных направлений учета. Без постоянного финансового контроля этих семи элементов говорить об эффективности не просто бессмысленно, но просто смешно.

Звучат фанфары и на освещенную светом надежды сцену будущего благополучия поднимаются они! Это:

1. Учет продаж.

2. Учет отложенных поступлений.

3. Учет расходов.

4. Учет счетов к оплате.

5. Учет разовых стимулирующих выплат персоналу.

6. Учет амортизационных платежей.

7. Учет расходов владельца бизнеса оплаченных из средств магазина.

Учет продаж.

Продажи это то, что формирует входящий денежный поток. Давайте начнем с него. Деньги в магазин поступают тремя основными путями – через кассу торгового зала, через терминал безналичных платежей и через собственную кассу директора магазина. Вот на этом обычно заканчивается анализ входящего денежного потока. На самом деле этот анализ должен быть значительно сложнее, глубже и детальней. В процессе вы убедитесь, почему этому вопросу нужно уделить столько времени и сил. А пока, давайте подумаем над тем, все ли бренды одинаково полезны нашему магазину, Все ли категории приносят одинаковое количество столь необходимой нам ликвидности? Скорее всего, нет.

С этого начинается анализ. Вы начинаете рассматривать каждую из категорий, которая продается в вашем магазине от чулочной – носочной группы до корсетного белья с точки зрения того, какой денежный поток она формирует. Более того вам необходим анализ денежных потоков в разрезе бренда, но и это еще не все, нам нужен анализ потока в разрезе размеров, цветов и иных потребительских предпочтений. Этот аспект очень важен, потому что именно от него зависит понимание того, что именно покупают ваши покупатели. Это начальная стадия, для которой необходимо предусмотреть определенный технический базис – я имею ввиду, прежде всего, программу автоматизированного учета. В момент установки программы редко кто задумывается о том, как она будет использована в контексте аналитического сопровождения, потому что аналитическое сопровождение не входит категорию обязательных, не входит с точки зрения налоговой инспекции и бухгалтерского учета, но владельцу бизнеса знание того что действительно приносит деньги а что нет важно чрезвычайно. Чем больше параметров она будет содержать, тем более объективной информацией вы будете располагать.

Что еще может быть важным при учете продаж? Это очень простой вопрос! Все! Когда мы говорим о продажах, важен любой нюанс, который позволит нам выявить определенные взаимосвязи и взаимозависимости присущие именно нашему магазину. Допустим у вас есть возможность анализа покупок в течении дня, тогда вы знаете когда, кто и что именно у вас покупает и любое отклонение от средних величин будет являться для вас сигналом того, что в бизнесе нужно что-то менять или откорректировать. Кроме того, чем подробнее и детальнее вы проводите анализ продаж, тем проще управлять процессом закупки – информация, полученная после продажи одной коллекции ложится в основу заказа следующей.

Отложенные платежи.

Очень интересным аспектом становится учет поступлений будущих периодов. Речь идет о знакомых, друзьях, и прочих группах покупателей, которые приходят в магазин, набирают товар и обещают заплатить за него через определенный промежуток времени. Тут все зависит от степени коммуникабельности владельца магазина и популярности бренда, но бывают случаи, когда дневная выручка на 60 – 70% состоит именно из таких продаж. Покупатели были, товар смотрели, товар купили, но денег не отдали, пообещав вернуть потом. От того насколько отработана процедура работы с такими покупателями зависит вероятность поступление и учет денег которые они должны. Конечно, в большей степени этот аспект затрагивает тех предпринимателей, которые наряду с розницей практикуют и мелкий опт, однако в реальной ситуации каждый магазин сталкивается с проблемой невозврата платежей, и самое печальное, что большинство из таких платежей остаются неучтенными.

Учет расходов.

Учет расходов это притча воязыцах. Если доходы учитывать приятно и относительно легко – нужно просто отсутствие лени и наличие структурного подхода, то при учете расходов сразу начинаются проблемы. Учитывать расходы не любит никто. Более того, за всю свою практику в качестве консультанта я не встретил ни одного предпринимателя, который бы полностью учитывал свои расходы. Дело тут, во многом, в двоякости финансового учета, о которой мы уже говорили. Расходы, которые должны быть показаны для налоговой фиксируются, учитываются и обобщаются. На все остальное просто не хватает времени. Поэтому, в большинстве случаев, в вопросах с оперативными расходами директора магазинов выглядят как теннисисты - нужно отбить все летящие мячи, в пылу отбивания времени на стратегические обдумывания не остается, а мячи лететь не перестают. В этом заключается суть вопросов связанных с оплатой поставок в будущих периодах, месячные провалы в бюджетах и прочее прочее, прочее. Не будем забегать вперед, финансовое планирование мы обсудим на следующем этапе, а пока просто закройте глаза и попробуйте посчитать расходные статьи бюджета, которые находятся под вашим постоянным контролем. Посчитали? Теперь давайте посмотрим, какие из этих расходов являются постоянными, какие переменным. Не допуская лишнего скепсиса, давайте вспомним, что такое постоянные расходы. Постоянные расходы это те расходы, которые вы будете нести, например, первого января. Ничего не работает, а расходы идут. Причем расходы первого января и 7 марта одинаковы, они не зависят от торгового оборота, качества работы продавцов или количества покупателей. Эти расходы не зависят от вашего настроения, они зависят исключительно от источников их происхождения. То есть, постоянные расходы это те расходы, которые придется нести даже в том случае, если продажи вообще окажутся нулевыми. Не трудно догадаться, что именно будет относиться к постоянным расходам – это арендные и коммунальные платежи, расходы на уборку, охрану, интернет, телефон, заработная плата сотрудников (фиксированная часть продавцов и оплата административного персонала). Однажды, мы с одним из моих клиентов начали составлять такой список, и начав его утренним кофе закончили, практически, вечерним валидолом. Как показывает практика, фактическое количество постоянных расходов намного превышает то количество, которое фигурирует в основных документах бухгалтерской отчетности. Мы ведь не забываем, что с точки зрения здравого смысла, в кошельке нашего магазина все деньги равны и белые и серые и даже «афро-деньги». Самое интересное заключается в том, что большинство моих клиентов начинали сокращать постоянные расходы сразу после того, как мы заканчивали составлять их список, просто по тому, что, пока эти расходы не вылезли на бумаге, их как будто бы и не было, но деньги то утекали!

Разобрались с постоянными расходами, давайте посмотрим на переменные. В качестве переменных расходов мы понимаем те расходы, которые непосредственно связаны с деятельностью магазина. Оплата счетов за товар, проценты продавцам, реклама и продвижение, в общем, все то, что начинает нас тревожить, когда мы приходим на работу и начинаем задумываться о том, что на самом деле представляет из себя наш бизнес. В данном аспекте необходимо четкое понимание расходных статей – что идет на товар, что идет на персонал, что идет на обслуживание деятельности. Пробуйте фантазировать! Речь идет о ваших деньгах, никто кроме вас не сможет разделить эти денежные потоки. Куда утекают деньги из вашего бассейна ликвидности? Ведь по каждой из статей существуют собственные правила игры. Поставщик А требует предоплату, а поставщик Б согласен предоставить рассрочку. Продавцы хотят увеличить свой процент от продаж, а банковский кредит снова начинает дорожать. Реклама в журнале может быть оплачена равными долями, а перетяжка потребует единовременной выплаты и так далее. Все что связанно с деятельностью магазина должно быть структурированно, посчитано и проверено.

Учет платежей по отсрочке и счетов к оплате

Вопрос отложенных платежей или счетов к оплате является одним из самых критичных в моей практике. Отсрочка платежа вещь конечно приятная, но вот беда, платить по ним все равно надо. Отсюда возникает масса вопросов связанных с тем как рассматривать итоги месяца, если в его конце нужно отдать деньги за товар который нужно продавать еще пол года. С одним из клиентов у меня были по этому поводу просто «истерические» чаепития. Основная проблема заключалась в том, что мы очень долго не могли закрепить в несколько важных философских постулатов - отчетность для налоговой инспекции и отчетность здравого смысла, это не одно и тоже. Отчетность здравого смысла это инструмент управления собственными финансами призванный их оптимизировать и сократить финансовые потери. Так вот, когда мы подписываем договор с поставщиком, мы знаем, какие условия мы должны выполнить. Мы в курсе, длины временного отрезка, мы в курсе размера платежа. Только святая наивность и преступная безалаберность могут нам помешать выполнить взятые на себя обязательства. В идеале все так, однако, на практике, как только подходит время платить по счетам, бизнес рискует быть обескровленным. Когда мы разбираем ситуацию, возникает вопрос – почему нельзя заранее запланировать оплату счетов и заранее обеспечить эти проплаты нужным количеством ликвидности? Магазин работает каждый день, каждый день в него приходят покупатели, каждый день покупают товар соответственно, каждый день приносят деньги. Это значит, что проблема не в деньгах. Проблема в том, как ими распоряжаются и как к ним относятся. Давайте вспомним еще раз иллюстрацию с бассейном – ликвидность не должна опускаться ниже определенного уровня, иначе бизнес будет «сбоить». Может в этом случае не тратить экстра прибыль последней недели декабря на разную ерунду, чтобы потом в середине февраля не бегать по банкам с широко раскрытыми глазами? За годы консультирования я не раз видел чудеса в бизнесе, но это были чудеса маркетинга, меджмента, рекламы и продвижения. Я ни разу не видел чуда финансового, чтобы долги сами собой обнулялись, а поставщики забывали просить произвести оплату. Это значит, что если вы должны заплатить 100 рублей в феврале вы их заплатите. Вы должны понимать, что полностью ваш выбор - будете вы их с дрожью в сердце вытаскивать из скудного январского бюджета, или возьмете то, что было заранее спланировано и продуманно в ходе предновогодних лихорадок. Вывод один – фиксируйте будущее платежи заранее, ведите реестр будущих расходов – защитите сами себя от «неожиданных расстройств». Берегите свои нервы, вы у себя одни!

Учет амортизационных отчислений.

Следующий аспект относится к финансовому планированию с грифом «высший пилотаж». Это учет амортизационных отчислений. Легко осуществлять этот учет на крупном производственном объедении. Легко это делать в компаниях, где огромный бухгалтерский штат, а вот что делать, если мы небольшой магазин белья? Поскольку мы начинаем с азов, то давайте вспомним смысл термина «амортизация». Амортизация это перенос стоимости того, что помогает вам продавать на то, что вы продаете. То есть, смысл амортизационных отчислений состоит в том, что когда у вас наступает необходимость заменить оборудование, систему видеонаблюдения, компьютеры, кондиционеры и прочие необходимые для работы магазина «полезные мелочи», вы не хватаетесь за сердце, в полном непонимании, откуда будете брать на это деньги. Вы просто звоните поставщику оборудования и заказываете у него то, что вам нужно, поскольку деньги у вас на это есть. Откуда эти деньги берутся? Когда вы покупаете компьютер, вы предполагаете, что он прослужит вам верой и правдой три года, а затем его нужно будет менять. Это означает, что через три года в вашем распоряжении должна оказаться сумма адекватная той, которою вы потратили на покупку компьютера. Откуда взять эту сумму? Эта сумма в определенных пропорциях закладывается в цену товара, который вы продаете, после продажи учитывается и аккумулируется в специальном месте, от специального счета, до специальной консервной банки, если бизнес не достаточно успел развиться. Вот вам реальная, а не умозрительная связь между финансами и стратегией. У всего, что относится к миру материальных вещей, есть свой срок жизни. Все, что находится в вашем магазине, в определенный момент времени отправится на свалку истории. Вы уже знаете, как и чем вы замените то, что безвозвратно уйдет? Бизнес это не роман, принцип Скарлет О’Охары «Я подумаю об этом завтра» хорош для девичьих грез а не для финансовой прагматики. Мне, например, было абсолютно не смешно, когда один из моих клиентов на предложение заменить явно устаревшее оборудование спросил, а где ему брать деньги, неужели снова идти в банк за кредитом. Зачем нужен кредит, если амортизационная подушка для того и придумана, чтобы амортизировать бизнес в случае износа оборудования!

Учет дополнительных выплат персоналу.

Учет разовых стимулирующих выплат персоналу. Я общаюсь с директорами многих магазинов, и знаете, что я заметил? Очень часто, в качестве дополнительного стимулирования, они используют так называемые стимулирующие выплаты. Допустим магазин, намного перевыполнил план дневной продажи, и директор магазина преисполненный эйфории и желанием отблагодарить прекрасно отработавшую смену в конце рабочего дня раздает несколько «стимулирующих конвертов». Знакомая практика, не правда ли? Как учитывается эта выплата? Записывается в блокнот, а потом что? А ведь показатель доли заработной платы торгового персонала в конечной стоимости товара еще никто не отменял. Поэтому я специально выделил этот аспект в отдельную статью. Праздники, дни рождения и прочие поводы выплатить дополнительные деньги должны быть запротоколированы, учтены и занесены в расходные статьи бюджета. Казалось бы мелочь – сотрудников принято поздравлять с днем рождения. Когда магазин новый и работает всего несколько лет, директор помнит и планирует эти даты заранее, но проходит время, штат расширяется и вот уже в голове не удержишь несколько десятков дат, особенно если люди постоянно меняются. Вот, раздается звонок и выяснятся что, допустим, у Тани сегодня день рождения, директору становится стыдно, он открывает свой бумажник, достает оттуда купюру, вкладывает ее в конверт и подарок готов. Если проследить за всеми такими мелочами, то неучтенные расходы могут вырасти не то что на десятки, но и на сотни тысяч. Как тут не вспомнить народную мудрость о зернышке и курочке.

Учет расходов владельца бизнеса оплаченных из средств магазина.

Взаимоотношения директора магазина и его кассы, взаимоотношения директора магазина и его сейфа, дилемма денег – личные или магазинные. Одна из проблем, которая лежит в плоскости финансовой дисциплины. Как часто произносится фраза – «взять из кассы»? Это очень большой труд разделить в своей голове понятие личные деньги и деньги в бизнесе, особенно тогда когда есть веские причины в них нуждаться. По сравнению с контролированием себя любимого контроль подчиненных кажется легкой прогулкой в солнечный полдень. Не смотря на то, что финансовая система магазина является системой закрытой и саморегулируемой, есть одна проблема, которая может значительно подорвать доверие к объективности тех или иных показателей эффективности. Эта проблема директор. Деньги из бизнеса можно не только вынимать, их туда можно вкладывать из личного кармана, так вот эти неучтенные движения начинают вносить полный сумбур и сумятицу во все, что требует анализа. Поэтому взяли деньги из бизнеса – фиксируйте, внесли – фиксируйте. Даже если вы потратили неучтенные деньги, взятые из кассы на покупку товара – запротоколируйте. Нет беспорядка хуже, чем финансовый, ибо в этом беспорядке можно не заметить край, после которого начинается финансовая пропасть. А как заметили Ильф и Петров – финансовая пропасть является самой глубокой – в нее можно падать всю жизнь.

Надеюсь, что я вас убедил, что в мире финансов считать нужно все, считать нужно постоянно и считать нужно скрупулезно.

В прошлой статье мы затронули тему общего показателя основанного на метре площади. Такой показатель необходим, прежде всего потому, что он может выступать объективной мерой эффективности с его помощью можно сравнивать разные бренды, группы и категории.

Как считать площадь? Почему лучше отталкиваться от площади торгового зала, а не всей площади магазина, что делать с примерочными, куда отнести склад? Все это важнейшие вопросы, которые требуют, в том числе, философского понимания. И так, основной деятельностью магазина белья является продажа белья. Тут все понятно и спорить с этим бессмысленно. Именно продажа делает торговлю торговлей. У магазина, может быть какой, угодно склад, какой угодно офис, но все самое главное происходит в торговом зале. И хотя существует показатель, связанный с общей площадью, я рекомендую разделять издержки на содержание торгового зала и издержки связанные с содержанием иных помещений. Если сложно, начните с показателя общей площади, но обязательно переходите к детализации. Этому есть масса объяснений, в качество одного из основных приведу модель, в которой магазин рассматривается как театр, в котором торговый зал это сцена, на которой разворачивается действие, а все остальное, такое как гримерки и прочее, рассматривается как подсобные помещения. Покупателю абсолютно все равно, что и как происходит за пределами сцены. Покупателю не нужно знать вообще, что там происходит. Вот поэтому в качестве основного элемента анализа выступает показатель в пересчете на метр торговой площади. Все остальное, это расходы связанные с обеспечением главного – обеспечением комфортной продажи. Если принять эту точку зрения, тогда перед директором магазина отрывается целый пласт, как сейчас модно выражаться, модернизационных решений. Когда офисные и складские помещения рассматриваются как инструменты по обеспечению эффективных продаж изменять их гораздо легче. На практике мы можем говорить и об отдельно стоящих магазинах и о магазинах в торговых центрах. Мы используем ресурсно ориентированный подход – если свой склад в данном месте для нас более выгоден чем другие способы сохранения материальных запасов для обеспечения бесперебойных продаж, то мы его оставляем, если нет, пытаемся перенести, и за его счет расширить плацдарм непосредственного контакта с покупателем. Но как только мы поставим знак равенства между торговым залом и прочими помещениями мы попадем в ловушку двойного счета. Это торговый зал оплачивает все остальное, а не наоборот. Конечно, вся аренда включается в цену вещей, но продаются то они только в торговом зале. Оборот генерирует только торговый зал. И в этот момент я, обычно, слышу вопрос, который касается примерочных. Что делать с ними. Их нужно вычесть из площади. Вычесть и отнести к издержкам. Чтобы было понятнее давайте представим, что пол у торгового зала выложен плиткой. Допустим, у нас есть 800 плиток на полу. На этих плитках расположено торговое оборудование, на торговом оборудовании находится товар, товар покупает покупатель, тем самым обеспечивая наше безбедное существование. Сразу возникает вопрос, на каком количестве этих плиток располагается товар. Как мы уже выяснили основной функцией торгового зала является продажа. Продает ли примерочная? Нет примерочная не продает, примерочная оказывает поддерживающую функцию. Соответственно 20 или 30 или 40 плиток торгового зала не продают, а помогают продавать остальным. Для многих этот довод, в начале, кажется неправдоподобным. Как это не продает? А как же процесс примерки, который является залогом успешной продажи? Все это так, но примерочная кабина является необходимым, но не определяющим элементом. Рассматривать примерочную как торговую площадь это все равно, что приравнять места в буфете к местам в зрительном зале. Есть основная часть, есть обслуживающая. Основная часть генерирует поток, обслуживающая помогает это делать. Пока мы не проведем подобное разделение, мы будем очень далеки от понимания реальной картины, что же именно приносит нам деньги. Так вот, возвращаясь к плиточной теории, нужно заметить, что каким бы ни был магазин, чем бы он не торговал, с точки зрения размещения товара его задача обеспечить максимально возможное количество плиток максимально возможным количеством товара, который можно представить покупателю.

Основываясь на здравом смысле, мы понимаем, что максимально возможное количество плиток под товар – это количество, которое позволит покупателю комфортно перемещаться внутри торгового зала. Вот таким образом, мы обосновали необходимость формирования оптимальной системы навигации в магазине, организации покупательских маршрутов, то есть оптимизации торговой площади.

Говоря о максимальном количестве товара на одну плитку, мы понимаем, что это означает максимизацию стоимости товара представленного на одном метре нашей торговой площади. Таким образом, мы начинаем бороться за каждый сантиметр площади, насыщая его нужным покупателю товаром.

Вот тут и приходит черед анализа товарных категорий. Сколько плиток у нас отведено под предпостельное белье? Сколько плиток под халаты и пижамы? Какую часть площади занимают корсеты, чулки или эротические линии. Все это мы можем посчитать. Причем посчитать довольно точно, с точностью до сантиметра. Точно также мы можем рассчитать площадь, которую занимают различные бренды. Зная площадь отведенную под категорию или бренд мы, наконец можем рассчитать экономическую эффективность. Для этого нам нужно просто посчитать оборот на конкретную плитку, который складывается из данных о продажах и вычесть расходы.

Расходы на одну плитку торгового зала буду считаться таким образом - общую величину постоянных затрат делим на количество плиток в торговом зале, затем прибавляем переменные расходы связанные с конкретной категорией или брендом и получаем итоговую величину затрат на конкретную плитку. Алгоритм прост – мы посчитали нашу эффективность исходя из единицы площади торгового зала. Зная эту величину, мы уже знаем, как мы можем с ней экспериментировать. Хотим увеличить примерочные, увеличиваем и смотрим, как изменяется показатель. Хотим провести распродажу – проводим, но предварительно анализируем, где именно находится у нас себестоимость.

Вот так шаг за шагом мы будем приближаться к нашей финансовой эффективности. Как можно заметить, в вопросе финансового анализа нет ничего сложного, нужно просто определить правильный алгоритм. В следующих статьях я рассмотрю несколько новых аспектов, а пока хочу вернуться к примеру с бассейном. В одну трубу втекает, из другой вытекает. Правильно определить издержки, значит понять, что именно от нас утекает, а поняв это несложно определить какой процент наценки следует использовать. Знание того какова доля расходов в каждом оборотном рубле дает нам возможность понять, где можно поднять цену, а где необходимо снизить издержки. Все это очень увлекательное занятие заниматься настройкой собственного бизнеса, делать так, чтобы все было к месту, чтобы все работало, чтобы все части играли на одной волне. Мы уже знаем, как поставить цели, как зажечь персонал, как закупать товар. Осталось изучить магию финансов и тогда рынок падет к ногам! Ему просто будет некуда деваться. Ведь Фрэнсис Бэкон был прав, когда сказал «Знание – сила!»

Copyright © 2009
ШТУРМАН МАРКЕТОЛОГИЯ