Мы учим системному управлению бизнесом.
Основано на практическом опыте.
Только реальные знания!
Можно пересматривать занятия.
Спрашивать преподавателей.
Делать домашние задания.
Учиться, не выходя из офиса.
Учиться тому, что нужно.
Не переплачивать.

Статьи

15.11.2011 : Менеджмент на службе независимой бельевой розницы. Будем побеждать сетевых монстров.

Андрей Арно, источник: Российский деловой журнал "Белье и Колготки" №32

Менеджмент на службе независимой бельевой розницы. Будем побеждать сетевых монстров.

Сравнивать бизнес с войной не всегда корректно, особенно в нашем случае, когда речь идет, пожалуй, о самом романтичном, волнующем и трепетном товаре – модном белье. Однако каким бы романтичным он ни был, как бы не трепетали бы сердца тех, кто покупает, и особенно тех, кто потом на них смотрит, этот рынок не усыпан розами, а если и усыпан, то шипов и прочих колюще – режущих предметов на нем хватает. Восхищаясь победами великих полководцев, мы отдаем дань не только их таланту, но и способности простого солдата воплотить в жизнь идеи главнокомандующего. Знаменитый переход Суворова через Альпы примечателен не только с точки зрения мужества и находчивости русской армии, но еще и тем, что тысячи солдат в едином порыве полезли в горы, неся на себе огромный груз вооружения. Поражает способность главнокомандующего сделать из многотысячной разрозненной толпы единый механизм, послушную машину, которая реализует планы одного человека. Помните у Пушкина – « Вдруг слабым манием руки на русских двинул он полки!». Впечатляет? Конечно! Уметь руководить многотысячной армией с помощью жестов и взглядов! Потрясающее доверие к руководителю со стороны подчиненных! Мечта любого директора!

В нашем бизнесе коллективы поменьше, задачи полегче, работа попроще, вопрос риска вообще не обсуждается – никто не требует от продавца умереть на поле боя, пытаясь продать покупательнице лишний комплект белья. Казалось бы, все должно получаться само собой, а не получается! Продавцы не работают как надо, почтения не выказывают, и предать могут при первом удобном случае, перейдя к конкуренту. Как заставить этот маленький коллектив, эту группу из десяти человек работать вместе? Почему они, полководцы прошлого, это могли, а мы в своих магазинах, компаниях, офисах, шоу – румах не можем? Дело ли в нас – руководителях, или во всем виноваты они - подчиненные, или все посередине, и истина где то рядом, как говорил агент Малдер?

Сравнивать бизнес с войной можно, главное их не отождествлять, потому что в большей степени на бизнес влияют не законы военного времени, а законы эволюции. Я не знаю, насколько Дарвин был прав в эволюционном аспекте касательно происхождения человека, но, на мой взгляд, он абсолютно прав в отношении бизнеса. Происхождение преуспевающего бизнеса путем естественного отбора! Такой труд, вряд ли бы вызвал нарекания со стороны критиков. Умение приспосабливаться, выживать, развиваться, когда надо развиваться через рост, когда это необходимо – через сокращение, все это очень тесно связано с нашей сегодняшней темой. Работа линейного персонала определяет, как именно будут выполняться планы по развитию бизнеса, и как быстро будут происходить запланированные или не очень изменения.

Теория эволюции уместна еще и с той точки зрения, что за жизнь под согревающим солнцем потребительского спроса одновременно борются и неповоротливые диплодоки, и кровожадные рептилии, и юркие грызуны. Учитывая крайнюю «венегретность» современного российского ритейла, на нынешнем этапе, мы можем увидеть все возможные формы розничной жизни которые отчаянно ведут борьбу за выживание, существование и процветание.

Безусловно, сегодня доминирующая роль принадлежит сетям, преимущественно зарубежным распложенным в крупных городах. Пожалуй, именно они определяют основной вектор современной торговой эволюции – расширяйся и увеличивайся. Сети становятся крупнее, магазины сетей становятся больше, ассортимент становится шире, и ближайшие лет десять-двадцать эта тенденция будет определять лицо, которым бельевая (и не только) розница будет смотреть на своего покупателя.

Почему именно большие магазины и крупные сети будут диктовать правила игры? Во-первых, им будет легче договариваться с производителями об эксклюзивных поставках, скидках, сроках и оплатах. Во-вторых, им будет легче воздействовать на покупателя, поскольку маркетинговый бюджет на порядки превосходит бюджеты небольших магазинов. В-третьих, они смогут нанимать наиболее квалифицированные кадры, разрабатывать корпоративные стандарты и повышать уровень обслуживания.

Правда заключается в том, что в крупных и раскрученных торговых сетях покупать приятнее, престижнее и дешевле чем в отдельных магазинах.

Такая же правда заключается и в том, что в крупных и раскрученных торговых сетях, и работать престижнее, интереснее и зарплата там выше.

Таким образом, с точки зрения привлечения сотрудников, небольшие магазины находятся не в самом выгодном положении. Однако не будем спешить с выводами, посыпать голову пеплом, рвать на себе одежду и в печальной безысходности направлять свои стопы по направлению к монастырю. Выход есть всегда, но он может быть найден только при соблюдении одного условия – адекватной оценки себя любимого и собственного бизнеса.

Мы уже определили, что качество рабочей силы, находящейся в распоряжении директоров небольших независимых магазинов, как правило, хуже, чем у их коллег из преуспевающих сетей. Этому есть масса объяснений. Напрашивается очевидная аналогия с игровыми видами спорта. Уровень футболистов высшей лиги значительно выше уровня футболистов первой, и конечно, второй лиг. Тем не менее, регулярно происходит ротация, и клубы меняют друг друга, и переходят из лиги в лигу, усиливают состав и играют на новом уровне. Так и в нашем случае. Небольшие независимые магазины вынуждены заполнять свои вакансии теми специалистами, которые не прошли отбор в крупные сети.

Почему я говорю об этом уверенно? Вы меня прекрасно знаете. Я независимый консультант и одним из методов моей работы является диагностика магазина посредством глубинных интервью с персоналом. Во время этих интервью я могу узнать всю подноготную жизни магазина, и эти интервью являются основой для формирования будущих рекомендаций. За свою практику я провел, пожалуй, около 500 таких интервью с представителями различных розничных форматов, поэтому я не только могу сравнивать, но и могу ответственно опираться на собственную статистику наблюдений.

Если адекватно отнестись к такой ситуации, то становится понятно, почему хороший продавец, начиная показывать неплохие результаты, сразу уходит к более раскрученному ритейлеру, а тот который является крепким середнячком демонстрирует чудеса лояльности. Есть определенное правило – жизненный цикл сотрудника равняется трем годам. Считается, что именно за этот срок сотрудник полностью реализует свой потенциал на определенной должности и дальше ему нужно либо обеспечить карьерный рост, либо смириться с мыслью, что расставание будет скорым. Это означает, что хороший продавец сможет научиться всему чему нужно, и будет готов к двум вариантам развития событий – либо уходить в более престижный магазин, либо переходить на более высокую должность.

Что это такое, переход на более высокую должность? Рассмотрим классический пример: независимый магазин, директор, его помощник и две смены - два продавца консультанта и кассир. В течении трех лет магазин развивается, в сменах возможна ротация, но тем не менее существует человек, который работая продавцом уже начинает перерастать эту должность. Если мы по настоящему занимаемся бизнесов, то в течении трех лет наш бизнес должен накопить необходимый потенциал для расширения, и мы должны начать серьезно рассматривать возможность открытия второго магазина. Открывая новый магазин мы понимаем, что существующая структура, безусловно, должна быть видоизменена.

Владелец и/или директор магазина теперь управляет сетью. Важнейшим аспектом этой трансформации является невозможность совмещения функции управления сетью и отдельным магазином. Почему так происходит? Обращаясь к нашему литературному наследию можно привести строки Пушкина «В одну телегу впрячь неможно коня и трепетную лань». В нашем случае управление сетью – функция стратегическая, а управление магазином переходит в область тактики. Это ключевой момент. Когда магазин один – его директор стратег, но когда магазинов несколько, их директора выполняют тактические распоряжения управляющего сетью.

Понимание этого момента дает возможность распределить обязанности – тот, кто занимался тактикой, продолжает ей заниматься, тот, кто формировал стратегию, продолжает это делать. Таким образом, потенциальными кандидатами на должности управляющих магазинами являются лучшие продавцы. Обладая стратегическим виденьем своего бизнеса нетрудно заблаговременно выбрать достойных кандидатов и управлять их карьерой так, чтобы в нужный момент они смогли взять на себя обязанности руководителя.

Как сделать так чтобы в подчинении были нужные люди? Как было бы чудесно и великолепно, если бы на работу приходили люди, априори понимающие, что от них требуется, умеющие угадывать пожелания работодателей и клиентов. Закон прост – можно заставить осла прийти к реке, но нельзя заставить его из нее пить. Поэтому если коллектив полностью состоит из вышеупомянутых животных, то существует возможность заставить его выполнять необходимый набор обязанностей, а вот сделать так, чтобы эти обязанности выполнялись «с душой» нужно проявлять фантазию.

Любая фантазия должна иметь под собой научный базис. Давайте разберем механизм создания довольного и лояльного сотрудника. С чего нужно начать, чтобы сотрудник был счастлив работать именно у вас и выполнял бы то, что вы от него требуете.

Во-первых, нужно четко определить правила, процедуры, нормативы и алгоритмы работы. Сотрудники должны понимать, что именно от них требуют, за что платят, почему штрафуют. Это требование очень простое, но, тем не менее, я очень редко встречаю вменяемые стандарты и должностные инструкции. Редкий продавец-консультант может внятно объяснить, что он именно должен делать, за что он отвечает и каким образом регулируется его деятельность. Хаос в жизни порождает хаос в голове, в этом хаосе и кроются причины плохой работы и ненадлежащего исполнения своих обязанностей. Поэтому только после соблюдения всех формальных процедур можно приступать к формированию программы создания лояльного сотрудника, способного «свернуть горы»

Что для этого нужно? Нужно немного, дать возможность сотруднику чувствовать себя удовлетворенным по четырем важнейшим компонентам:

1. Функциональная

2. Социальная

3. Ментальная

4. Духовная

Удовлетворяем функционально.

Не секрет, что размер заработной платы имеет значение. Кроме того уровень заработной платы не является тайной за семью печатями и даже существует такое понятие как «средняя зарплата по отрасли». Стоит ли конкурировать с сетями по уровню заработной платы? На сегодняшний день в этом нет особой необходимости. Именно поэтому было введено такое понятие как функциональная удовлетворенность. В нее входит целый комплекс факторов. Это и удобство рабочего места, и продолжительность рабочего дня и комфорт в зоне отдыха и приема пищи. К функциональным выгодам можно отнести возможность экономии на проезде, или на питании, или на проживании. Согласитесь с тем, что ваш магазин не в состоянии платить заработную плату на уровне развитых сетей, и спросите себя, чем вы сможете это компенсировать. Возможно, у вас есть приятель, который осуществляет доставку обедов, и вы сможете договориться с ним о минимальной цене, или вы придумаете бесплатный транспорт, или решите сделать мини общежитие для сотрудниц, поскольку есть пустующая квартира. Поверьте, за годы консультирования я сталкивался с огромным количеством неиспользованных возможностей. Эти возможности лежат на поверхности, только подумать о них очень непросто, поскольку они не вписываются в традиционный сценарий. В традиционной схеме зарплата в обмен на часы, проведенные на работе фантазии нет места. В настоящее время действует иная схема – паритетное удовлетворение потребностей работника и работодателя. Разверните свое мышление навстречу своим починенным, и вы увидите, что есть масса функциональных выгод, которые они хотят получить за те деньги, которые пытаются заработать. Если вы сможете обеспечить им необходимый функциональный набор – вы на коне.

Однако существует огромная опасность «переборщить» с предоставлением выгод. Я часто становился свидетелем того, как директор, открыв для себя все прелести косвенного материального стимулирования, пускался во все тяжкие и вкладывал свои деньги в то, в чем его сотрудники совсем не нуждались.

В первую очередь внимание уделяется тем функциональным запросам, которые чрезвычайно важны для работников, и которые можно удовлетворить быстро и без лишних затрат.

Для стратегических улучшений необходим персональный контакт с каждым из сотрудников для создания плана, в рамках которого, средства будут направляться на создание и подержание необходимой инфраструктуры или проведение определенных мероприятий и нововведений, которые бы соответствовали чаяньям коллектива.

Потенциальные улучшения будут хороши только в том случае, если на них не нужно будет тратить лишние деньги.

Предложения, находящиеся в последнем квадранте вообще не должны рассматриваться. Парадокс, но почему-то именно в этот квадрант зачастую вкладываются значительные средства – это элементы роскоши в виде организации собственной столовой, закупки кожаной мебели в зону отдыха, покупка дорогой кофе машины и прочие изыски. С одной стороны владелец хочет создать атмосферу, но ориентируется он на свой вкус и стиль жизни, а это у коллектива ничего кроме раздражения не вызывает.

Удовлетворяем социально.

Добившись удовлетворения функциональных потребностей, обращаем свой взор на удовлетворение социальных. Что это такое? Это не предоставление соц. пакета. Оплачиваемый отпуск, больничный, возможная оплата медицинской страховки и прочее, прочее, прочее относится к группе функциональных потребностей. Это то, что должно быть, если вы, конечно, хотите быть конкурентоспособным работодателем. Мы говорим о той группе потребностей сотрудников, которая ориентирована на получение социальных дивидендов от работы в вашем магазине. Другими словами, родственники, друзья и знакомые ваших сотрудниц, узнав, где те работают, должны встречать их криками «Ура!!!» и бросанием вверх различных головных уборов. Именно такая реакция позволит вашим сотрудникам гордиться своей работой.

Теперь подумайте, что вы можете сделать, чтобы добиться этого эффекта. Многие применяют уже давно апробированную практику специальных цен для друзей или родственников. Но вы можете придумать гораздо более эффектные и результативные шаги. Посмотрите на социальное окружение своих сотрудников как на целевую аудиторию, и вы наверняка найдете инструменты как «продвинуть» свой бренд в их рядах.

Важнейшую роль в этом аспекте играет PR и реклама. В бизнесе все взаимосвязано. Если магазин становится популярным у покупателей, то он автоматически делает его престижным местом работы. Если покупатели отзываются о продавцах как о профессионалах, то это поднимает не только продажи, но и самооценку продавцов, и степень их общественного признания. Взаимоотношения с покупателем и персоналом это как грани знаменитого Кубика Рубика. Вы получите полный эффект тогда, когда сможете собрать все грани. Замечаете, какие прекрасные комбинации возможны? Объединяя рекламу и продвижение брендов, магазина и персонала вы одним выстрелом убиваете не то, что двух, а трех зайцев!

Люди должны гордиться местом своей работы. В этой простой истине заключен весь смысл социальной составляющей. Потому что, если они гордятся местом своей работы, они уже готовы к удовлетворению следующего уровня потребностей, потребностей ментальных.

Удовлетворяем ментально

Тонкая материя человеческой психики такова, что гордости за место, в котором мы работаем, хватает ненадолго. После этого, весьма краткосрочного, периода наступает потребность в гордости за себя в этом чудесном месте. Это значит, что сотрудник должен быть доволен той ролью, которую вы ему отводите и быть горд за ту работу, которую он выполняет.

Каким образом этого можно добиться? В этом заключается мудрость руководителя, которая, безусловно, должна базироваться на знании теории менеджмента. Мы формируем у коллектива виденье будущего, ставим конкретные, достижимые и измеримые цели, определяем стратегию по их достижению и одариваем должностями каждого по способностям его.

На этом этапе наличие стандартов становится жизненно необходимым. Как проводить аттестацию, если нет советующей процедуры? Как оценить знание ассортимента, если нет списка контрольных вопросов? Как оценить способность к личным продажам, если в магазине нет счетчиков, а учет персональных показателей средней величины чека даже не пробовал внедряться? Как проверить лидерские навыки, если не было проведено деловых игр или мероприятий по командобразованию?

Чтобы добиться ментальной удовлетворенности сотрудника, нужно, как минимум, быть к нему справедливым. Конечно, понятие «справедливость» относится к философской категории, но игра по правилам - вполне практическая вещь. Как только установлены правила и критерии, вы можете формировать карьерный план для каждого сотрудника и вести его по этому плану до тех пор, пока этот сотрудник представляет для вашего бизнеса интерес, а ваш бизнес представляет интерес для сотрудника. Основным инструментом являются регулярные тренинги и семинары, которые готовят сотрудника к тем ролям, которые вы для него определяете. Если вы чувствуете, что сотрудник достиг потолка в вашем магазине, и ему становится тесно – поговорите с ним об этом. Пусть он начнет готовить себе смену, а затем с почестями отправляется дальше. Есть очень мудрое правило: «Если мы не можем остановить движение, то мы должны его возглавить».

Удовлетворяем духовно

Потребность в ощущении собственной исключительности, нужности и востребованности формирует высший уровень лояльности сотрудника. Сотрудник, который гордится местом своей работы, не может жить без ощущения, что и работа гордится им! Если сотрудник это чувствует, то ощущение эйфории, которое возникает у него, является мощным стимулом к совершению новых подвигов, за которые неминуемо последует новая порция благодарностей.

По сути дела потребность в духовном удовлетворении является квинтэссенцией всех предыдущих уровней. У сотрудника нет претензий к руководству относительно оплаты труда, условий работы и социальных благ, ему приятно ходить на работу которая вызывает уважение у его окружения, на работе он выполняет то, что ему нравится и находится на своем месте. Многого для того чтобы возникло духовное удовлетворение, венчающие все предыдущие усилия, не нужно - рукопожатие, доска почета, звонок или письмо с благодарностью за проделанную работу, персональное поощрение и так далее и тому подобное.

В чем смысл этой статьи? В первую очередь я хотел бы выразить свое восхищение директорами небольших независимых магазинов. Противостоять организованной сетевой рознице становится все сложнее и сложнее, и единственный выход наносить ответный адекватный удар. Несмотря на все сложности этот удар возможен. У директора небольшого независимого магазина есть несомненное преимущество – он мобилен, быстр и оперативен. У него нет необходимости ни в длительных согласованиях и уточнениях, ни многочасовых совещаниях и толстых отчетах. Независимый магазин, как Мохаммед Али может порхать как бабочка и жалить как пчела, нанося удары неповоротливому, но финансово устойчивому конкуренту. Важнейшую роль в этом деле играет персонал. Но в небольшом магазине, его директор это царь и бог. Это очень завидная и многообещающая роль – какие правила установите, по таким ваши подчиненные и будут жить. Вы, и только вы, определяете жизнь десятка человек, их карьеру, их благосостояние, их образ жизни. У Конфуция есть замечательная фраза – «Найди себе работу по душе и тебе ни придется работать, ни одного дня». Владельцы своего бизнеса выбрали этот путь, потому что это то, что им действительно нравится. Заниматься собственным делом, быть свободным, рисковать и выигрывать – вот суть предпринимательства. Формируя команду, относитесь к ней как своим единомышленникам, не родственникам, а свободным людям, которым с вами по пути на определенный промежуток времени. Постарайтесь понять, что именно им нужно от вас, и если вы поймете, и дадите им это, они сторицей вернут вам все обратно в виде свободного творческого, радостного, эффективного и плодотворного труда.

Рынок далек от окончательного передела. На нем есть место всем. Последние события показывают, что некогда мощные компании рушатся как песчаные замки, а те, кто воспринимался в качестве массовки, начинают играть ведущие роли. Высшая лига, первая скрипка, прима или поул позиция не миф, а вполне достижимая реальность. Нужно только подобрать команду и в путь!

Copyright © 2009
ШТУРМАН МАРКЕТОЛОГИЯ