Мы учим системному управлению бизнесом.
Основано на практическом опыте.
Только реальные знания!
Можно пересматривать занятия.
Спрашивать преподавателей.
Делать домашние задания.
Учиться, не выходя из офиса.
Учиться тому, что нужно.
Не переплачивать.

Статьи

29.01.2012 : Верным ли курсом идете, товарищи? Еще раз о стратегии в бельевой рознице в канун Нового Года.

Андрей Арно, источник: Российский деловой журнал "Белье и Колготки" №33 2011-2012

Верным ли курсом идете, товарищи? Еще раз о стратегии в бельевой рознице в канун Нового Года.

Бизнес это не политика. Тут все по-честному. В политике неважно как голосуют, важно как считают. Вот когда посчитают, тогда и станет понятно куда, зачем и с какой скоростью пойдут миллионы. В бизнесе бывает и наоборот. Миллионы уходят неизвестно куда, и только тогда, когда их начинает недоставать, мы задаемся вопросом, почему же мы их раньше не посчитали. И что самое интересное – итоги голосования не подтасуешь, испорченных бюллетеней не нарисуешь, и несанкционированного вброса не проведешь.

Один из самых распространённых вопросов который владелец бизнеса боится задавать самому себе, касается оценки его эффективности. Насколько эффективен бизнес, эффективен ли он вообще, и что это такое: «Эффективность бизнеса».

Несколько раз в своей карьере консультанта мне приходилось говорить клиенту, что бизнес не эффективен, надежд на улучшение нет, и бизнес нужно закрыть, продать, подарить, в общем, от бизнеса нужно избавиться, потому что развивать его дальше это продлевать агонию или получить пожизненный абонемент к финансовому проктологу.

Прежде чем перейти к основной части, в которой мы будем говорить о ключевых показателях эффективности, я бы хотел заострить внимание на одном аспекте. Эффективность является камнем преткновения для тех, у кого бизнес является источником дохода. Для тех счастливых людей, которые рассматривают бизнес как способ самореализации (без финансовой составляющей), эта статья будет бесполезной и совершенно ненужной. О том, что деньги – тлен и презренная бумага писал еще Пушкин, и те владельцы бельевых магазинов, которые просто получают удовольствие от владения и распоряжения своим кусочком этого красивого и романтичного бизнеса и согласны за это удовольствие платить могут продолжать наслаждается жизнью. По моим наблюдениям, в сегменте модного белья доля таких магазинов может составлять до 15%. Цены в них низкие, обслуживание замечательное, ассортимент великолепный, оформление винтажное, реклама абсурдно – креативная, все фантастически фееричное. Не магазины – мечта! Но они убыточны, потому что цели заработать у их владельцев нет, а есть цель выразить себя. Есть цель быть признанным, оцененным местным бомондом, и так далее и тому подобное. Чем эмоциональней бизнес, тем больше таких представителей в нем будет. Не верите? Взгляните на рестораны. Не убедил? Тогда обратите свой взор на галереи искусств, которые тоже позиционируются как объект деловой инфраструктуры российской экономики. Так вот, если вы владелец бутика модного белья с философией галериста, то продолжайте свой бизнес, так как вы его ведете и не морочьте себе голову финансовыми показателями.

Если вы владелец магазина, который пытается конкурировать с таким бутиком – знайте, что конкурировать с ним бессмысленно, вы никогда не сможете добиться тех же результатов и сохранить рентабельность, потому что это просто невозможно. Спокойно и благородно перейдите в другой сегмент, потому что, вернувшись к Пушкину, «в одну телегу впрячь неможно коня и трепетную лань». Таким образом, с доминирующей идеей самореализации через прекрасное, но убыточное мы закончили.

Теперь пришла пора поговорить по существу. У нас есть бизнес, и мы хотим узнать, насколько он эффективен. Начнем с базовых вещей. Под эффективностью бизнеса понимается эффективное использование ресурсов. Как известно, все, что поддается счету, имеет единую меру стоимости, выражающуюся в количестве денежных единиц. Таким образом, мы имеем дело с весьма конкретным показателем – количеством денег, которое нам приносит бизнес. Чем бизнес эффективнее, тем количество денег больше.

В кругообороте денежных средств существует два потока – входящий поток и исходящий. Их можно еще назвать положительными и отрицательным, что сути дела не меняет. Даже человек далекий не только от трудов Нобелевских лауреатов по экономике, но и от экономики вообще, понимает, что бизнес эффективен только тогда, когда входящий поток больше, чем исходящей, потому что именно благодаря этой разнице и возникает заветная дельта, именуемая прибылью владельца магазина.

Посмотрим на общую эффективность бизнеса. Главное помнить, что общую эффективность можно рассматривать исключительно с позиции долгосрочного анализа, и вот почему в краткосрочном - мы не сможем понять, эффективны мы или нет, поскольку будет непонятна способность к достижению долгосрочной цели.

Перенесемся в декабрь 1999 год и представим, что у нас, неожиданно, появился миллион рублей. Это абстрактный миллион, мы на него не рассчитывали, просто пока в предновогодней шумихе «шапка Мономаха» кочевала с шевелюры на чело, этот миллион упал в наш рождественский чулок над камином. Мы верили в чудо, и чудо произошло – миллион упал с неба. Поэтому нам не нужно что-то менять в своей работе, привычках, нужно просто этот миллион куда-то пристроить. И с пристроенным миллионом вступить в новое тысячелетние!

Глядя на то, что происходит вокруг, мы начинаем думать, что с этим миллионом делать и рассматриваем три варианта:

1. Положить под подушку.

2. Положить в банк.

3. Вложить в открывающийся бельевой бизнес.

Что будет происходить с нашим миллионом в рамках трех вариантов в течение следующих двенадцати лет в рамках рассматриваемых вариантов? Обратимся к двум ресурсам – объективному (данные Госкомстата об уровне инфляции и среднему банковскому проценту по депозиту) и субъективному (моим данным о том, как происходит движение средств во вновь открываемом бизнесе). В качестве основного критерия выберем нашу возможность забрать деньги в конце каждого года.

Получаем вот такую картину: если деньги лежали у нас под подушкой, то инфляция съела их большую часть, превратив наш миллион в двести тысяч рублей. Вот вам пример необходимости применения такого важнейшего инструмента как дисконтирование денежного потока, теперь понятно, что деньги, которые лежат мертвым грузом, в долгосрочной перспективе наименее эффективный способ вложений.

Посмотрим на второй вариант – мы решили просто положить деньги на банковский депозит, с годичной пролонгацией. В этом случае мы потеряем всего около ста тысяч, что не может не радовать, если сравнивать банк с подушкой, но если задуматься об эффективности то речи об увеличении реального миллиона уже не идет.

Третья альтернатива самая загадочная, поскольку в полной мере предполагает воздействие двух денежных потоков. Показанный график довольно условен, но будучи основанным «на реальных событиях» он прекрасно иллюстрирует, что происходит с нашим миллионом, вложенным в новый бизнес под действием неотложных расходов связанных с дизайном, оборудованием, ремонтом, ошибками в закупках и прочим, прочим, прочим, о чем вы знаете не понаслышке. Присмотритесь к этому графику – знакомая ситуация, не правда ли? В первые несколько лет вытащить, в случае необходимости, вложенные в бизнес деньги очень непросто. Только спустя пять лет соотношение положительного и отрицательного денежных потоков дают нам возможность поравняться по эффективности со способом вложений средств под подушку. Именно поэтому общую эффективность не стоит оценивать по краткосрочным результатам, особенно учитывая характеристики жизненного цикла бизнеса.

Смотрим дальше – бизнес набирает обороты и к восьмому – девятому году мы уже вернулись на исходные позиции – миллион сохранен, мы его можем взять из бизнеса не причинив ему никакого вреда. Казалось бы, бизнес эффективен, мы молодцы, дорога к светлому будущему выбрана верно. Но… не спешите радоваться. Заканчивается 2008 год и под бодрые пляски шаманов Кремлевского Олимпа распевающих мантры «Россия – остров экономической стабильности» мы как дети у Джерома Д. Сэлинджера, бегущие во ржи, приближаемся к пропасти. Кризис подобно нейтронной бомбе оставляет здания, но лишает эти здания людей. Пустые торговые центры, нулевые продажи, скидочные войны. Трагедии одних, борьба других, падение менее 10% считается головокружительным ростом. Вы все это помните. В общем - кризис и мы снова уходим в минус. Чтобы потом с героическими усилиями вернуть утраченные позиции. Пока мы это делали, альтернативный вариант с банковским депозитом тихой сапой шел намеченным курсом.

Деньги под подушкой в аутсайдерах, а вот разница между трудом в виде работы магазина и ничего не деланьем в виде банковского депозита не так уж и очевидна. Вот самый простой и доступный способ измерить эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе. Если инвестиции в бизнес дают больший эффект, чем банковский депозит, с учетом инфляции, конечно, то бизнес эффективен, если нет, то у бизнеса проблемы.

Мы уже говорили, что эффективность работы складывается в результате разницы денежных потоков. Этот простой постулат, как показывает практика, понимается подавляющим большинством предпринимателей, а вот используется единицами. Живя по старинке, большинство владельцев продолжают отождествлять оборот и прибыль. Благодаря такому отождествлению начинаются скидочные лихорадки, распродажные вакханалии, безумство бонусов и подарков, и так далее и тому подобное. В упоительной эйфории кажется, что чем больше покупатели купят, тем больше у нас останется, но это лишь половина правды. Правда заключается в том, что у нас останется больше, только тогда, когда мы станем больше получать и меньше отдавать. Сейчас мы вплотную приближаемся к одному из важнейших аспектов управления магазином модного белья, и имя этому аспекту - бюджетирование.

Несмотря на то, что бюджетирование это страшное и непонятное слово, в нем нет ничего страшного и непонятного. Бюджетирование это системное и последовательное распределение ресурсов, учет доходов и расходов в рамках основных бизнес-процессов магазина. Клиенты из числа небольших магазинов, которым я помогал наладить бизнес, после моих консультаций открывали Excel и делали свой собственный бюджет исходя из своих собственных особенностей. Вот типовая форма такого самодельного бюджета:

Расходы

-Расчеты с поставщиками

-Заработная плата

-Арендные и коммунальные платежи

-Эксплуатационные и оперативные

-Реклама и продвижение

-Outsoursig

-Ремонт и переоборудование

-Налоги

Доходы

-Продажи

-Прочие доходы

БАЛАНС

Баланс на начало года

Это очень простая форма, но без нее об оценке эффективности деятельности речи быть не может. Почему? Потому что ключевая часть этой таблицы это строка «Баланс». Именно, исходя из данных этой строки, мы будем понимать насколько эффективна деятельность магазина в краткосрочном периоде. Надо ли говорить, что каждая из статей должна разбиваться на составляющие таким образом, чтобы мы могли детализировать все расходы, связанные с деятельностью магазина? Обязательно надо!

Опять ситуация типична – все понимают, делают единицы. Но главная проблема заключается как раз в этой неспособности структурировать и учитывать все расходы. Мы легко можем посчитать входящий денежный поток. Для этого нужно просто сложить кассу, банковский терминал и наличные платежи. Однако этого будет достаточно только для того, чтобы в процессе оценки эффективности дать лишь примерные оценки. Нам не нужны примерные оценки или реплики «Не плохо», «Не очень», «В принципе хорошо». Нам нужны фактические и релевантные данные, а для этого мы должны четко отдавать себе отчет в том, сколько и куда мы тратим. Взгляните на графики. Эффективность миллиона вложенного в магазин оценивается величиной чистого денежного потока. Может быть, окажется гораздо эффективнее не повышать цену, а снизить расходы? А может нужно оптимизировать ассортимент или тренировать продавцов?

Ассортимент и продавцы – это еще два направления, которые требуют оценки. Есть ли что-то, что может их объединить с точки зрения измерения эффективности работы? Конечно есть! Это то место где они, продавцы и ассортимент, встречаются с покупателем. Речь идет о магазине или торговом зале, а именно о показателе отдачи на квадратный метр.

На мой взгляд, это наиболее корректный способ оценить работу магазина – прировнять его деятельность к базовой единице измерения – квадратному метру площади. Сразу возникает вопрос, о какой площади должна идти речь - о площади магазина, торгового зала, зала с примерочными… Когда требуется оценить эффективность всего магазина, то я рекомендую брать за основу всю площадь, которая относится к конкретной розничной точке.

Всю площадь, включая складские, офисные, подсобные и прочие помещения, то есть все, за что идут арендные и коммунальные платежи, и к чему относятся оперативные и эксплуатационные расходы. Почему так? Дело в том, что нам нужно оценить не то, как и что продается, а как работает магазин в целом и в каком направлении необходимо корректировать его деятельность. Только после этого мы начинаем анализировать работу торгового зала, и сегментировать его по направлениям и брендам.

Вот наиболее эффективная последовательность действий, которую я рекомендую к применению для создания системы показателей эффективности магазина: Определить основные показатели, такие как оборот, расходы и прибыль в следующей последовательности:

1.Метр общей площади.

2.Метр торговой площади.

3.Метр торговой площади по ассортиментным группам.

4.Метр торговой площади по категориям внутри групп.

Как только будет отлажен механизм такого анализа, его нужно перевести в режим мониторинга, чтобы снимать информацию на еженедельной основе.

Таким образом, мы отслеживаем один из параметров описывающий эффективность работы магазина. Что мы получаем в качестве бонуса? В качестве бонуса у нас появляется бесценная информация для начала эксплуатации практики категоричного менеджмента. Как известно оптимум Парето работает с завидной стабильностью – 80% оборота дают 20% ассортиментных позиций. Детализированный анализ предоставляет нам великолепную возможность управлять этими позициями. Мы будем знать, что нужно убрать, что добавить, на что дать скидку, а на что, наоборот можно будет повысить цену. Дьявол, как известно, в мелочах, так почему бы нам его не изловить и не заставить работать на наши благие цели? Пусть в нашем ассортименте будут только ходовые линии, популярные модели, большую часть торговой площади будет отдано наиболее прибыльным категориям. На основании этого анализа и этих показателей эффективности мы поймем - нужно ли нам увеличивать зал, перепрофилировать склад, изменить подсобные и иные площади.

Второй параметр – работа торгового персонала. Здесь не нужно изобретать велосипед, открывать Америку и ходить нехожеными тропами. Все должно быть академично, понятно и системно. На первом этапе вводится анализ работы торгового персонала на основании сбора ежедневных данных и занесении их в специальный реестр, в котором должны быть отражены объемы продаж по основным категориям.

Удивительно, насколько безалаберно многие директора небольших магазинов относятся к этим данным. Дневные продажи записываются в блокноты, тетради, иногда заносятся в компьютеры, но не анализируются в динамике. Представьте, что вы в течение года заносили данные о продажах в разрезах категорий, смен и отдельных продавцов в специальную таблицу. В вашем распоряжении оказывается информация, которая позволит вам не только оценивать работу продавцов на основании прошлых достижений, но и устанавливать для них планы, менять мотивационные схемы, реагировать на спонтанные изменения. Ни один из показателей эффективности не будет работать до тех пор, пока он не подтвержден статистическому анализу. Хочу сразу предостеречь тех, кто хочет увидеть быстрые результаты: для создания рабочей системы оценки эффективности деятельности магазина может уйти от шести месяцев до года. Но ведь вы в этом бизнесе всерьез и надолго, поэтому лучше один раз построить хорошо, чем потом постоянно перестраивать. Как я уже говорил, основным критерием эффективности системы оценки деятельности является ее объективность. Объективность основана на учете всех взаимосвязей и взаимозависимостей. Взаимосвязи и взаимозависимости могут быть изучены только при условии длительного периода наблюдения и максимальной детализации. Круг замкнулся, деваться некуда – нужно начинать постигать азы статистики! Представьте, что эти данные у вас уже есть, закройте глаза и пофантазируйте, какую информацию вы сможете получить! Спектр будет поистине огромным!

Как только вы сделали важное дело по созданию системы учета продаж на ежедневной основе в разрезе ассортимента, смен и продавцов, проверьте, как работают в вашем магазине счетчики посетителей. Если проверять нечего, самое время их поставить. Причем ставить их можно не только на вход, но и на примерочные. Думаете что это дорого, что у вас нет денег, что их неоткуда взять? Поверьте мне, если вы расписали в бюджете расходные статьи, о чем мы говорили ранее, вы наверняка нашли столько ненужных расходов, которые можно сократить, что на счетчики уж точно хватит! Для оценки эффективности деятельности магазина нам нужны следующие данные:

1. Коэффициент конверсии

2. Размер среднего чека

Как и в предыдущем случае начинаем вести статистику на ежедневной основе и ведем ее в разрезе смен и продавцов.

Таким образом, схема создания оптимальной системы оценки эффективности работы магазина выглядит следующим образом:

1. Оцениваем наши долгосрочные успехи на основе дисконтирования денежных потоков. Если наша доходность выше, чем доходность по банковским депозитам, у нас есть к чему стремиться, если нет, то есть повод задуматься, нужно ли нам это вообще.

2. Внедряем бюджетирование в свою героическую деятельность. Расписываем максимально подробно расходные статьи. Ни одна расходуемая копейка не должна пройти мимо нас. Так мы создаём базу для объективной оценки.

3. Детализируем основные показатели – оборот, расходы и прибыль в разрезе площади магазина, углубляясь вниз по ассортиментным группам на регулярной основе.

4. Создаем систему по агрегированию информации о продажах в разрезе категорий, смен и продавцов на ежедневной основе.

5. Анализируем коэффициент конверсии и размер среднего чека в разрезе смен и продавцов.

6. Комбинируем данные в зависимости от целей и задач.

Вот шесть простых шагов, которые сделают вас виртуозными дирижерами своих розничных оркестров. Нет ничего сложного. Нужно только последовательность и системность и, как писал Пабло Куэльо в Сеньорите Прим, дисциплина и контроль.

Бизнес это не политика, тут все серьезно. Победить можно, только владея объективной информацией. Китайский гороскоп утверждает, что дракон благосклонен к тем, кто, уважая его, говорит только правду и оперирует фактами, отвечая на его загадки. Я не знаю, какие загадки будет загадывать нам Дракон в течение следующего года, но я точно знаю, что мы знаем, как их разгадать и что ответить!

С Новым Годом! Счастья и процветания! Побед, свершений и успехов!

Copyright © 2009
ШТУРМАН МАРКЕТОЛОГИЯ