Мы учим системному управлению бизнесом.
Основано на практическом опыте.
Только реальные знания!
Можно пересматривать занятия.
Спрашивать преподавателей.
Делать домашние задания.
Учиться, не выходя из офиса.
Учиться тому, что нужно.
Не переплачивать.

Новости

08.02.2013

Уважаемые слушатели! Сообщаем вам, что регистрация участников тренинга  Arno Business School «Навыки эффективных продаж» закончена.

 

 

Максимальное количество участников тренинга Arno Business School «Навыки эффективных продаж» - 16 человек, и на сегодняшний день состав участников  окончательно определился.

 

Мы предлагаем вам зарегистрироваться на тренинг, который будет проводиться 19 февраля. 

На сегодняшний день, на тренинг  Arno Business School «Навыки эффективных продаж» зарегистрировано 8 участников, поэтому у вас есть прекрасная возможность принять в нем участие.

О тренинге  Arno Business School «Навыки эффективных продаж» :

Сегодня продажа это не способ выманить деньги у покупателя. Сегодня продажа  это диалог между продавцом и покупателем, в результате которого обе стороны довольные и счастливые получают то, что им нужно. Покупатель получает то, чего ему хватает для ощущения собственного комфорта, а продавец получает заслуженную награду в виде денежных знаков.  Чтобы продажа состоялась, продавец должен не только досконально знать, что именно он продает и основные правила проведения продажи, продавец  должен понимать, что именно нужно покупателю. Чтобы это понять, нужно разбираться в особенностях поведения покупателя связанных с его возрастом, достатком, психологическим типом, особенностями эмоционального состояния и предыдущем опыте.  Чтобы в этом разбираться, этому нужно учиться. Чтобы этому научиться, нужно просто прийти к нам, в Arno Business School. Мы научим, потому, что мы это знаем.

 

30.01.2013

Couple of days ago I spoke to my colleague from marketing department of one of the leading Russia retail chain. Different shops in different Russian regions show (surprisingly enough) different results. The chain has marketing strategy and carries on the advertising campaign   but for some shops it works and for some it does not. Russian market is very complicated.
Focus on your final customer. Domestic needs are different and depend on the real situation which surrounds the chosen audience. Who knows what should be done without being in the place?   Sometimes the chosen shop needs to make a training course for the sales people and it would be enough. Sometimes the marketing and advertising policy should be adopted for the real audience. But sometimes it is better to change the location of the shop or simply close it. 
The main problem I see in the Russian marketing is unwilling of top management be closer to the final customer wherever he lives. Sitting in the office in the business tower you have the choice to observe only roofs but it is the time to meet the roots

10.01.2013

Печально, но факт - качество рабочей силы, находящейся в распоряжении директоров небольших независимых магазинов, как правило, хуже, чем у их коллег из преуспевающих сетей. Этому есть масса объяснений. Напрашивается очевидная аналогия с игровыми видами спорта. Уровень футболистов высшей лиги значительно выше уровня футболистов первой, и конечно, второй лиг. Тем не менее, регулярно происходит ротация, и клубы меняют друг друга, и переходят из лиги в лигу, усиливают состав и играют на новом уровне. Так и в нашем случае. Небольшие независимые магазины вынуждены заполнять свои вакансии теми специалистами, которые не прошли отбор в крупные сети.

Если адекватно отнестись к такой ситуации, то становится понятно, почему хороший продавец, начиная показывать неплохие результаты, сразу уходит к более раскрученному ритейлеру, а тот который является крепким середнячком демонстрирует чудеса лояльности. Есть определенное правило – жизненный цикл сотрудника равняется трем годам. Считается, что именно за этот срок сотрудник полностью реализует свой потенциал на определенной должности и дальше ему нужно либо обеспечить карьерный рост, либо смириться с мыслью, что расставание будет скорым. Это означает, что хороший продавец сможет научиться всему чему нужно, и будет готов к двум вариантам развития событий – либо уходить в более престижный магазин, либо переходить на более высокую должность.

Что это такое, переход на более высокую должность? Рассмотрим классический пример: независимый магазин, директор, его помощник и две смены - два продавца консультанта и кассир. В течении трех лет магазин развивается, в сменах возможна ротация, но тем не менее существует человек, который работая продавцом уже начинает перерастать эту должность. Если мы по настоящему занимаемся бизнесов, то в течении трех лет наш бизнес должен накопить необходимый потенциал для расширения, и мы должны начать серьезно рассматривать возможность открытия второго магазина. Открывая новый магазин мы понимаем, что существующая структура, безусловно, должна быть видоизменена.

Владелец и/или директор магазина теперь управляет сетью. Важнейшим аспектом этой трансформации является невозможность совмещения функции управления сетью и отдельным магазином. Почему так происходит? Обращаясь к нашему литературному наследию можно привести строки Пушкина «В одну телегу впрячь неможно коня и трепетную лань». В нашем случае управление сетью – функция стратегическая, а управление магазином переходит в область тактики. Это ключевой момент. Когда магазин один – его директор стратег, но когда магазинов несколько, их директора выполняют тактические распоряжения управляющего сетью.

Понимание этого момента дает возможность распределить обязанности – тот, кто занимался тактикой, продолжает ей заниматься, тот, кто формировал стратегию, продолжает это делать. Таким образом, потенциальными кандидатами на должности управляющих магазинами являются лучшие продавцы. Обладая стратегическим виденьем своего бизнеса нетрудно заблаговременно выбрать достойных кандидатов и управлять их карьерой так, чтобы в нужный момент они смогли взять на себя обязанности руководителя.

22.12.2012

Эффективность является камнем преткновения для тех, у кого бизнес является источником дохода. Для тех счастливых людей, которые рассматривают бизнес как способ самореализации (без финансовой составляющей), эта статья будет бесполезной и совершенно ненужной. О том, что деньги – тлен и презренная бумага писал еще Пушкин, и те владельцы бельевых магазинов, которые просто получают удовольствие от владения и распоряжения своим кусочком этого красивого и романтичного бизнеса и согласны за это удовольствие платить могут продолжать наслаждается жизнью. По моим наблюдениям, в сегменте модного белья доля таких магазинов может составлять до 15%. Цены в них низкие, обслуживание замечательное, ассортимент великолепный, оформление винтажное, реклама абсурдно – креативная, все фантастически фееричное. Не магазины – мечта! Но они убыточны, потому что цели заработать у их владельцев нет, а есть цель выразить себя. Есть цель быть признанным, оцененным местным бомондом, и так далее и тому подобное. Чем эмоциональней бизнес, тем больше таких представителей в нем будет. Не верите? Взгляните на рестораны. Не убедил? Тогда обратите свой взор на галереи искусств, которые тоже позиционируются как объект деловой инфраструктуры российской экономики. Так вот, если вы владелец бутика модного белья с философией галериста, то продолжайте свой бизнес, так как вы его ведете, и не морочьте себе голову финансовыми показателями.

Если вы владелец магазина, который пытается конкурировать с таким бутиком – знайте, что конкурировать с ним бессмысленно, вы никогда не сможете добиться тех же результатов и сохранить рентабельность, потому что это просто невозможно. Спокойно и благородно перейдите в другой сегмент, потому что, вернувшись к Пушкину, «в одну телегу впрячь неможно коня и трепетную лань».

12.12.2012

Пришла эра крестовых походов за своих покупателей. Неважно где вы работаете в Москве или Нижневартовске, в Санкт-Петербурге или Сочи, Калининграде или Владивостоке. Везде действует один и тот же непреложный закон. Этот закон гласит, тот, кто больше нравится покупателю, тот и имеет больше прав на роман с ним. Есть много способов понравиться покупателю. Об этих способах можно говорить долго и разговор будет все интереснее и интереснее. Я уверен, что для этого еще будет повод. Искусство общения с покупателем можно оттачивать бесконечно. Однако, правда заключается в том, что понравиться легче всего тогда, когда отсутствует конкуренция. Вспомните Советский Союз. Все на чем было заветное клеймо «Made in …» не нуждалось ни в рекламе, ни в продвижении, ни даже в дополнительном сервисе. Комиссионный магазин был «Меккой» для модников, и они стремились туда не благодаря, а скорее вопреки. Именно поэтому тот период был классической и, надеюсь, неповторимой иллюстрацией термина «рынок продавца». Время изменилось, отношения между продавцом и покупателем поменялись кардинально.

Покупатель стал опытнее, избирательнее и капризнее. Более того, покупатель стал намного информирование, чем он был даже пять лет назад. Чтобы сравнить цены и ассортимент больше не надо ездить по магазинам и записывать цены в блокнот, нужно просто заглянуть в интернет, причем после появления результатов гениальности Стива Джобса это можно сделать прямо в магазине. Вы представляете масштаб трагедии? Как современный мир меняет наше представление о ведении бизнеса. Раньше можно было поиграть с ценой и это оставалось незамеченным, теперь такие фокусы невозможны. Информация хранится, передается, распространяется. Вы можете сказать, что работаете с той категорией, для которой iPhone не по карману, но эта аудитория входит в internet c помощью компьютера, вы можете сказать, что ваша аудитория не умеет пользоваться компьютером, но у нее есть родственники и знакомые, которые могут. Информация в современном мире распространятся так быстро, что успеть за ней практически невозможно. Легко найти бренд, который стоит за границей дешево и который в России пока не известен, гораздо труднее продать его тут дорого. Раньше было просто – сделал правильное позиционирование и продавай с 500% наценкой. У меня есть масса примеров, когда именно так и формировались сверх прибыли, но это было тогда. Сейчас у каждого производителя есть заветная надпись на фирменном лейбле - www.moytovar.com, а на этом сайте есть заветный раздел shop online, а в этом разделе представлен весь ассортимент с ценами, размерами и дополнительными категориями. Кроме того, там есть пункт delivery, а Россия уже сходила в ЗАГС с ВТО и это означает, что проблем с эти пунктом уже меньше. DHL не почта России, доставка быстро и вовремя, безналичные платежи входят в обиход современного обывателя, сценарий потребительского поведения трансформируется и становится совсем не таким каким оно был еще несколько лет назад.

Торговля меняет свое лицо. Она перестает быть статичной картиной с понятным сюжетом, она превращается в зеркало, в котором отражается покупатель со всеми своими желаниями, потребностями и капризами. Теперь чем прозрачнее, тем успешнее.

25.11.2012

Специфика торговли такова, что если владелец сможет показать продавцам, как надо продавать, то он станет руководителем способным сформировать команду. Фактор уважения торгового персонала базируется, прежде всего, на признании авторитета своего руководителя. Речь идет не о формальном уважении, основанном на иерархии, а на реальном признании руководителя как лидера способного вести за собой и подавать пример. На моей памяти было несколько схожих ситуаций, когда именно нежелание руководителя стать в торговый зал в критический момент обрекало на неудачу весь план стратегических изменений. Когда владелец бизнеса может выйти на передовую и показать, как именно нужно обслуживать покупателей тогда план по замене ватаги наемников на отряд соратников будет успешен. Дальше нужно вдумчиво применять стратегию «отсекания лишнего». Вначале из списка продавцов выделяются те, кто должен покинуть магазин в первую очередь, их количество определяется количеством человек в смене, и на их место приглашаются новые люди. Руководство сменой новобранцев осуществляет непосредственно владелец, который в течение всего испытательного срока проводит обучение и аттестацию, с возможной заменой слабых кандидатур на новые до тех пор, пока не будет уверенности в том, что сформирована боеспособная бизнес единица. После этого вместо руководителя принимается новый сотрудник, которого обучают уже внутри новой бизнес единицы, а владелец переходит к формированию новой и повторяет этот цикл до тех пор, пока состав торгового персонала не будет укомплектован полностью.

22.10.2012

Есть ловушка, в которую попадает изрядное количество предпринимателей, которые имеют дело с наемными работниками – в персонал не надо вкладывать деньги, персонал нужно развивать. Люди очень разные и стандартные схемы мотивации и стимулирования не принесут ничего хорошего, поскольку они должны быть адаптированы под конкретного сотрудника на конкретной позиции.

Типичный случай – девушка учится на четвертом курсе института, показывает неплохие результаты и владелец начинает посылать ее на разные тренинги и семинары в надежде, что именно она станет ключевой фигурой на текущей позиции на ближайшие несколько лет. Повышать он ее не хочет или не может в силу объективных причин, но думает, что вооружившись знаниями она, зарабатывая больше, останется в магазине еще надолго. Девушка получает диплом, машет на прощание и уходит офис менеджером в другую компанию, оставив после себя чистый лист, и владельцу нужно начинать заново уже с другой девушкой. Ситуация повторяется снова и снова и напоминает замкнутый круг. Кто виноват? Конечно владелец. Он не учел карьерного плана сотрудника, и основывался на своем понимании будущего, в сущности, абсолютно чужого ему человека. Смысл этого просчета вот в чем – поставив задачу перед своим бизнесом и определив количественный и качественный состав сотрудников, он априори, предположил, что сотрудники мыслят и планируют свое будущее точно также как и он.

Ключевой элемент корпоративной культуры, который должен быть привнесен – ориентация не на конкретную личность, а на вакансию, которую нужно заполнить. В этом случае можно применять структурный подход – у каждой позиции свой жизненный цикл. Я уже писал, что оптимальный срок работы продавца консультанта один – полтора года. После этого продавца надо либо повышать, либо увольнять, если, правда, она сама к этому моменту не уйдет. За это время продавец вырабатывает весь свой ресурс, в нем кончается драйв и начинаются вредные болезни. Если хотите его сохранить – переводите на должность старшего продавца, затем на должность администратора, но важно не забывать про жизненный цикл. Для каждой позиции должен быть разработан свой план с требованиями по компетенции на входе и максимальным уровнем компетенции на выходе из позиции.

Сделать это просто – каждый из владельцев может опытным путем определить оптимальный срок пребывания сотрудника на одной должности. Определив этот срок, рисуется график движения по карьерной лестнице, и в соответствии с этим графиком начинают приниматься на работу кандидаты. Таким образом, процедура набора и последующего отбора персонала является постоянно продолжающимся процессом – набираются стажеры на испытательный срок, затем из их числа выбирается необходимое количество продавцов консультантов, из которых потом выбирается старший смены и так далее. Так запускается маховик профессиональной компетенции торгового персонала, при котором выбираются лучшие из лучших, и для каждой из позиции существует собственный сценарий развития.

05.10.2012

Взаимоотношения директора магазина и его кассы, взаимоотношения директора магазина и его сейфа, дилемма денег – личные или магазинные. Одна из проблем, которая лежит в плоскости финансовой дисциплины. Как часто произносится фраза – «взять из кассы»? Это очень большой труд разделить в своей голове понятие личные деньги и деньги в бизнесе, особенно тогда когда есть веские причины в них нуждаться. По сравнению с контролированием себя любимого контроль подчиненных кажется легкой прогулкой в солнечный полдень. Не смотря на то, что финансовая система магазина является системой закрытой и саморегулируемой, есть одна проблема, которая может значительно подорвать доверие к объективности тех или иных показателей эффективности. Эта проблема директор. Деньги из бизнеса можно не только вынимать, их туда можно вкладывать из личного кармана, так вот эти неучтенные движения начинают вносить полный сумбур и сумятицу во все, что требует анализа. Поэтому взяли деньги из бизнеса – фиксируйте, внесли – фиксируйте. Даже если вы потратили неучтенные деньги, взятые из кассы на покупку товара – запротоколируйте. Нет беспорядка хуже, чем финансовый, ибо в этом беспорядке можно не заметить край, после которого начинается финансовая пропасть. А как заметили Ильф и Петров – финансовая пропасть является самой глубокой – в нее можно падать всю жизнь.

18.09.2012

«Как заставить персонал работать с полной отдачей?». Когда я его слышу, я задаю клиенту встречный вопрос: «А что такое полная отдача?». Пока у вас не появится подробный и структурированный стандарт деятельности по каждой из позиций, ответить на такой вопрос вы не сможете даже самому себе. В стандарте должно быть прописано все – начиная от формы одежды и заканчивая знаниями ассортимента. Каждая мелочь, каждая деталь соответствующая непосредственной деятельности на каждой из позиций. Только задав четкие критерии оценки деятельности сотрудника вы сможете его оценивать, и по результатам такой оценки «казнить и миловать». Если критериев нет, а владелец в гневе ругает или увольняет персонал – он самодур. А как иначе отвечать на вопросы о повышении зарплаты, если нет четкой аргументации, почему она именно такая и не может быть больше или меньше? Заработная плата это оценка работы наемного работника, и откуда возьмется объективная оценка, если нет объективных факторов ее определения? Вот поэтому для каждого бизнеса и нужна система ключевых показателей (да восславим гениальных Нортона и Каплана!). Вот и включите в ключевые показатели то, что считаете нужным в конкретной ситуации – средний чек, коэффициент конверсии, частоту покупки, процент лояльных покупателей. Все что угодно – для каждого конкретного магазина можно создать индивидуальную систему, при которой вопрос прозрачности начисления зарплаты даже не будет возникать, и как следствие продавцы перейдут на систему самомотивации, поскольку будут четко понимать, что и зачем они делают.

01.09.2012

Учет расходов это притча воязыцах. Если доходы учитывать приятно и относительно легко – нужно просто отсутствие лени и наличие структурного подхода, то при учете расходов сразу начинаются проблемы. Учитывать расходы не любит никто. Более того, за всю свою практику в качестве консультанта я не встретил ни одного предпринимателя, который бы полностью учитывал свои расходы. Дело тут, во многом, в двоякости финансового учета, о которой мы уже говорили. Расходы, которые должны быть показаны для налоговой фиксируются, учитываются и обобщаются. На все остальное просто не хватает времени. Поэтому, в большинстве случаев, в вопросах с оперативными расходами директора магазинов выглядят как теннисисты - нужно отбить все летящие мячи, в пылу отбивания времени на стратегические обдумывания не остается, а мячи лететь не перестают.

В этом заключается суть вопросов связанных с оплатой поставок в будущих периодах, месячные провалы в бюджетах и прочее прочее, прочее. Не будем забегать вперед, финансовое планирование мы обсудим на следующем этапе, а пока просто закройте глаза и попробуйте посчитать расходные статьи бюджета, которые находятся под вашим постоянным контролем. Посчитали? Теперь давайте посмотрим, какие из этих расходов являются постоянными, какие переменным. Не допуская лишнего скепсиса, давайте вспомним, что такое постоянные расходы. Постоянные расходы это те расходы, которые вы будете нести, например, первого января. Ничего не работает, а расходы идут. Причем расходы первого января и 7 марта одинаковы, они не зависят от торгового оборота, качества работы продавцов или количества покупателей. Эти расходы не зависят от вашего настроения, они зависят исключительно от источников их происхождения. То есть, постоянные расходы это те расходы, которые придется нести даже в том случае, если продажи вообще окажутся нулевыми. Не трудно догадаться, что именно будет относиться к постоянным расходам – это арендные и коммунальные платежи, расходы на уборку, охрану, интернет, телефон, заработная плата сотрудников (фиксированная часть продавцов и оплата административного персонала). Однажды, мы с одним из моих клиентов начали составлять такой список, и начав его утренним кофе закончили, практически, вечерним валидолом. Как показывает практика, фактическое количество постоянных расходов намного превышает то количество, которое фигурирует в основных документах бухгалтерской отчетности. Мы ведь не забываем, что с точки зрения здравого смысла, в кошельке нашего магазина все деньги равны и белые и серые и даже «афро-деньги». Самое интересное заключается в том, что большинство моих клиентов начинали сокращать постоянные расходы сразу после того, как мы заканчивали составлять их список, просто по тому, что, пока эти расходы не вылезли на бумаге, их как будто бы и не было, но деньги то утекали!

Разобрались с постоянными расходами, давайте посмотрим на переменные. В качестве переменных расходов мы понимаем те расходы, которые непосредственно связаны с деятельностью магазина. Оплата счетов за товар, проценты продавцам, реклама и продвижение, в общем, все то, что начинает нас тревожить, когда мы приходим на работу и начинаем задумываться о том, что на самом деле представляет из себя наш бизнес. В данном аспекте необходимо четкое понимание расходных статей – что идет на товар, что идет на персонал, что идет на обслуживание деятельности. Пробуйте фантазировать! Речь идет о ваших деньгах, никто кроме вас не сможет разделить эти денежные потоки. Куда утекают деньги из вашего бассейна ликвидности? Ведь по каждой из статей существуют собственные правила игры. Поставщик А требует предоплату, а поставщик Б согласен предоставить рассрочку. Продавцы хотят увеличить свой процент от продаж, а банковский кредит снова начинает дорожать. Реклама в журнале может быть оплачена равными долями, а перетяжка потребует единовременной выплаты и так далее. Все что связанно с деятельностью магазина должно быть структурированно, посчитано и проверено. По другому, никак!

Copyright © 2009
ШТУРМАН МАРКЕТОЛОГИЯ